Co boli HR?

Co ze sobą wspólnego mają controlling personalny i potwór z Loch Ness?
Wiadomo powszechnie, że podróże kształcą i inspirują … Kończą się wakacje, wracamy do zwykłego rytmu pracy, ale urlopowe wspomnienia ciągle ożywiają naszą wyobraźnię…
 
Poszukiwałam metafory, która najlepiej oddałaby moje doświadczenia z tematem tak ważnym, a jednocześnie tak bardzo niedookreślonym, jak controlling personalny. Przyszło mi do głowy zaskakujące porównanie, zainspirowane moją wakacyjną wyprawą do Szkocji:
 
Controlling personalny jest jak  Potwór z Loch Ness – wszyscy o nim mówią, mało kto go widział ….

Co boli HR?
 
Nie ma chyba osoby, która nie słyszałaby o mitycznym stworze. Zajmuje on zarówno poważnych naukowców, jak i tłumy turystów, ciągnących nad jezioro Ness, z nadzieją, że właśnie im się uda go spotkać.
 
Podobnie jest z controllingiem personalnym w HR – wiele osób o nim słyszało, wiele osób o nim mówi, ale naprawdę niewiele osób miało okazję spotkać się z nim w HR-owej praktyce. Czy oznacza to, że jest on kolejną modą, mitem HR-owym? Z pełnym przekonaniem mogę powiedzieć, że nie, ale jest z nim pewien kłopot …
 
Jak policzyć to, co niepoliczalne i „utwardzić” miękkie?
 
Działy HR, szczególnie część tzw. miękka, nie są najmocniejsze w obszarze analizy swojej działalności, a to one właśnie, coraz częściej proszone są przez zarządy, menedżerów i audyt o twarde dane.
 
Oczywiście zdarza się, że mierzy się efektywność szkoleń lub rekrutacji, ale w przeważającej większości badania dotyczą pojedynczych działań, a nie całości polityki personalnej czy też obszarów merytorycznych.
 
KPI, NPS, ROI i analiza predyktywna to ciągle jeszcze dość egzotyczne sformułowania. Mogą to być pojedyncze objawy, lub też złożony problem chorobowy, świadczący o braku niezbędnej wiedzy. Jak wiadomo, aby móc czymś zarządzać, trzeba to najpierw poznać, zbadać policzyć ….


 

Z czego wynika problem? W swojej praktyce biznesowej zaobserwowałam kilka przyczyn:

 

1. Podział funkcjonalny zadań w organizacji

W części organizacji zadania związane z analityką skupione są głównie w działach finansowych. Nawet jeśli w HR istnieją komórki controllingowe, zajmują się one głównie planowaniem i rozliczaniem budżetów pod kątem bilansowym. Rachunkowość zarządcza, to termin, który nie jest raczej popularny w składających się głównie z psychologów i "innych humanistów" zespołach personalnych.
 
Prowadzi to do absurdalnych sytuacji, w których coroczny raport podsumowujący działalność HR ogranicza się do suchej rejestracji faktów:
- ile osób przeszkolono lub zrekrutowano;
- ile % budżetu wydano
- ile godzin szkoleniowych przypadło na pracownika
 
Pomijana jest najważniejsza kwestia - jakie skutki dla biznesu to przyniosło? Co roku wielu menedżerów personalnych przekazuje zarządom, mniej więcej taki komunikat:
 
„dzięki naszym staraniom ponad … % pracowników nie realizowało swoich zadań przez ok. … dni w roku, spędzając ten czas na szkoleniach i innych działaniach rozwojowych, co kosztowało firmę …. zł. Wierzymy, że przyniesie to pozytywne efekty? Jakie? Eeee…Trudno powiedzieć …”
 
lub:
 
„zatrudniliśmy w tym roku …. osób w dziale x i y. Ich wynagrodzenie stanowi …% ogólnego budżetu wynagrodzeń. Czy ludzie Ci zostali dobrze dobrani? To się okaże… Jak przebiegał ich proces adaptacji i kiedy osiągną oczekiwany poziom produktywności? To się okaże …. Jaką rolę w procesie odgrywał menedżer liniowy? Eee …..”
 
Czy buduje to pozycję HR w organizacji? Czy pokazuje, że może on stać się partnerem dla biznesu? Z pewnością nie! Dlaczego tak się dzieje?
 

2. Brak wiedzy ekonomicznej, zrozumienia "języka biznesu" i podejścia procesowego

Zdarza się, że HR nie ma pomysłu na to, jak przedstawić wartość swoich działań. Dane zbierane przez księgowość nie wykazują odpowiednio aktywności w takich obszarach, jak rozwój, EB czy wsparcie udzielane menedżerom. Powodem jest zwykle brak znajomości odpowiednich mierników i umiejętności ustawienia i monitorowania KPI.
 
Na rynku dostępne są szkolenia z zakresu controllingu personalnego, ale na ogół oferują one dość skomplikowane przeglądy wszelakich mierników przypominające bardziej tablicę Mendelejewa niż użyteczne narzędzie pracy. Brak w nich przepisu na praktyczne zastosowanie pomiarów w poszczególnych obszarach merytorycznych. Często też szkolenia są tworzone przez finansistów albo ludzi z obszaru kadr i płac, którzy mówią nieco innym językiem.
Często pojęcia „planowanie zasobów osobowych”, „analiza kosztów pracy”, wydajność  i efektywność pracy oznaczają jedynie niejasne pozycje w skomplikowanych raportach, które trzeba robić, ale nikt z nich nie korzysta
 

3. Brak odpowiednich danych

Brak pomysłu na "omiernikowanie" swojej działalności skutkuje tym, że nie określa się i nie gromadzi odpowiednich danych, które mogłyby stać się podstawą do analizy i syntezy wniosków.
Same dane, to zresztą nie wszystko... Trzeba jeszcze wiedzieć, jak one ze sobą korelują i co z tego wynika, czyli wracamy do pkt 2.
 

4. Brak systemów wspierających gromadzenie i analizowanie danych i procesów

 
Ciągle jeszcze niewiele działów HR dysponuje systemami informatycznymi pozwalającymi na kompleksową analizę procesów. Powszechną choroba jest "exceloza" i nawet wówczas, gdy zakładane są bazy danych, często nie są one ze sobą na tyle skoordynowane, żeby pozwolić na szybkie wyszukiwanie i gromadzenie potrzebnych danych.
W jednej ze znanych mi firm, po kilku miesiącach pracy upadł interesujący projekt zautomatyzowanego raportu gromadzącego dane zarządcze, ponieważ bazy ze sobą nie współpracowały, a skala firmy nie pozwalała generować danych ręcznie.
 

5. Brak benchmarków

Nawet jeśli menedżer ma pomysł i dane do analizy, często trudno mu pokazać wartość swoich działań, ze względu na brak punktu odniesienia. Aby móc wykazać, że ponoszone nakłady są efektywniej wykorzystywane niż robi to konkurencja, w czym jesteśmy lepsi, na jakim polu sprawdzamy się bardziej, musimy znać benchmarki dla branży, rynku, grupy zawodowej, działu, funkcji itp. Nie we wszystkich obszarach dane do porównań są tak dostępne, jak np. w raportach płacowych. Do tego dochodzi jeszcze kwestia różnych definicji tych samych mierników. Przykładem może być choćby niezwykle istotna kwestia nakładów na rozwój menedżerów czy programy dotyczące kompetencji przywódczych. Można poznać niektóre dobre praktyki, ale trudniej jest zebrać dane rynkowe pokazujące, że np. średnia inwestycja w nowego menedżera, w bankowości, w ciągu jego pierwszych 3 lat pracy to …x zł, podczas gdy w handlu to ….y zł.
 

6. Podejście: wszystko albo nic

Zdarza się, że nawet gdy menedżer HR posiada już świadomość wagi analizowania swojej działalności, poddaje się w obliczu trudności opisanych w punktach powyżej. Rozmawiałam ostatnio z szefem HR jednej z bardziej rozpoznawalnych marek na polskim rynku FMCG. Firma posiada tytuł "Pracodawca z wyboru", co oznacz, że HR przykłada wagę do swych działań. Zapytany o controlling w jego firmie odpowiedział „Kiedyś to robiliśmy, ale odkąd odszedł człowiek, który się znał i zabrał swoją maszynkę do liczenia, już nie robimy...”.
 
 

Co można zrobić?

Aby zatem controlling personalny nie przypominał już dłużej Nessi, warto sprawić aby przestał być tylko legendą. Warto go oswoić, aby przestał być „przerażającym stworem”, a sposobów na to jest kilka.
Najważniejsze jest przygotowanie pracowników HR do korzystania z informacji zarządczej, jaką daje controlling personalny. Pierwszym krokiem może być wybór najistotniejszych mierników dla poszczególnych obszarów miękkiego HR. Na początku mogą to być najprostsze miary, ważne aby były powiązane z polityką personalną i pokazywały w jaki sposób HR wspiera biznes. Warto też zwracać uwagę na korelację ich wzajemną korelację. Kolejne kroki to określenie KPI (kluczowych czynników sukcesu) i w oparciu o nie korygowanie poszczególnych procesów.
 
Dlaczego warto?
 
W przeciwieństwie do menedżerów z takich obszarów jak sprzedaż, finanse, marketing czy administracja, którzy z reguły dysponują twardymi danymi, HRowcy często są traktowani jako ci, którzy swoje decyzje podejmują przypadkowo i intuicyjnie i nie mają realnego wpływu na biznes. Działy personalne są swego rodzaju miłym dodatkiem, który staje się zbyt kosztowny w trudnych czasach.
 
Czy nie pora na zmianę tego wizerunku HR?

Co boli HR?

 
Autor: Justyna Przybysz
Najnowszy artykuł