Jak nowoczesny HR może pomóc menedżerom w zwiększaniu efektywności firmy?

W jaki sposób HR wspiera managerów? Na co kładzie nacisk? Nie mam jednoznacznej odpowiedzi na to pytanie. Wiem jednak, że ciągu tego roku zdecydowanie za mało inwestowano aktywności rozwojowe, a przecież właśnie w trudnych sytuacjach świadomi i dojrzali przywódcy są firmom najbardziej potrzebni.
Cięcie kosztów „na rozwój” jest strzałem w kolano, którego konsekwencje mogą być bardzo opłakane (np. wypalenie  ludzi, odejście najzdolniejszych itp.).

Co menedżer powinien robić w teraźniejszym, zwariowanym świecie? Powinien jednocześnie dawać ludziom poczucie stabilności i wprowadzać zmiany. Widzieć duży obraz, czyli mieć szeroką perspektywę patrzenia, ale też nie ignorować szczegółów. Być przywiązanym do tego, co się dzieje teraz, ale też skupiać uwagę na przyszłości, czyli na tym, do jakiego miejsca chce dojść czy też cała firma chce dojść. Z jednej strony trendem jest tworzenie powtarzalnych zajęć dla pracowników, ale z drugiej strony bardzo ważne jest inspirowanie ich oraz improwizowanie.  Menedżer działa zarówno w sytuacjach, które wymagają hierarchicznych zależności, jak i w sytuacjach, które wymagają bardziej płynnych struktur.

Jak nowoczesny HR może pomóc menedżerom w zwiększaniu efektywności firmy?

Z jednej strony kontroluje środowisko pracy, a z drugiej – uwalnia potencjał pracownika, dając mu tyle swobody, żeby mógł rozwijać skrzydła. Z jednej strony znowu współkreuje grupową tożsamość zespołu, a z drugiej – indywidualnie podchodzi do każdego człowieka. Skupia się na długoterminowym planowaniu, ponieważ jego ludzie muszą wiedzieć, dokąd mają dojść. Z drugiej strony życie, zwłaszcza firmowe, wymaga  od niego, by działał szybko i dostosował się do okoliczności. Czy na pewno managerowie polskich firm są do tego przygotowani? Czy na pewno są świadomi tego czego się od nich wymaga?

Świat oczekuje od managerów tego, by szybciej i mądrzej działali. Elastycznie podchodzili do rzeczywistości. Myśleli. Refleksyjnie podchodzili do wszystkiego, co się dzieje, i wyciągali wnioski. Rozwijali samoświadomość, czyli potocznie mówiąc, coraz lepiej poznawali siebie. Tworzyli szerokie i bardzo zróżnicowane sieci relacji międzyludzkich. Kreowali takie miejsce pracy, w którym osoby i zespoły będą mogły osiągnąć szczyty możliwości, w którym będą zadowolone z tego, co robią, i z tego, co wnoszą do firmy i jego zespołu. Co jeszcze? Warto, żeby w tym wszystkim potrafili dbać o pełne znaczenia i pełne sensu życie osobiste.
 
 
Samoświadomość
 
Większość menedżerów, których znam i którzy osiągają sukcesy, poszukuje szczerej informacji zwrotnej o swoich mocnych stronach i słabościach, o tym, jak są odbierani przez innych. Dzięki temu mogą analizować swój styl zarządzania i ulepszać sposoby rozwiązywania problemów, budowania relacji, uzyskiwania wsparcia i osiągania zakładanych rezultatów. Mogą się zmieniać. Menedżerowie, którzy osiągają sukces, to menedżerowie, którzy naprawdę inwestują w rozwój, w rozwój świadomości. Potrafią zmieniać sposoby myślenia i zachowania, wykorzystując to, czego się o sobie dowiedzieli. Menedżerowie, którzy osiągają sukces, także się uczą z konsekwencji swoich zachowań. Co więcej, sprawny menedżer dba o rozwój samoświadomości pracowników. Wie, że jest ona mocno związana z uzyskiwanymi efektami, z karierą zawodową menedżera i z osobistą satysfakcją z życia, z pracy. Dlatego jednym z priorytetów HR powinno być rozwijanie świadomości managerów.
 
 
Zadania menedżera
 
Jeśli firma ma osiągnąć przewagę konkurencyjną na rynku, menedżerowie muszą skrócić czas wytwarzania produktów i świadczenia usług znajdujących się w ofercie firmy. Nie mogą iść na kompromis. Walczą zarówno o koszty, jak i o jakość. Stawiane im zadania można by zawrzeć w postulatach:
  • Kończ więcej zadań i wytwarzaj więcej produktów za pomocą mniejszej liczby pracowników, w dokładnie takiej samej jednostce czasu jak wcześniej.
  • Komunikuj się, zbieraj i gromadź informacje, zarządzaj różnymi procesami organizacyjnymi i sprawnie korzystaj z nowych technologii.
Pojawia się pytanie: „Ale jak to wszystko robić?”.  Nawykowo coraz bardziej „cisną ludzi” aż ci ostatni paradoksalnie pracują coraz gorzej lub … odchodzą.
 
 
Ludzie
 
W wielu biurach wiszą na ścianach ładnie oprawione w ramki hasła: „Najważniejszym zasobem naszej organizacji są ludzie”. Można by się zastanowić:  Co z tego wynika? Co  HR i  menedżerowie robią z tym stwierdzeniem?  Jak to się przekłada na ich pracę? 
Bez ludzi nic się w firmie nie wydarzy, nic się nie sprzeda, nie stworzy się nowego produktu, nie dostarczy się na rynek, nie zadba się o dobrą obsługę klientów.
Skoro ludzie są najważniejsi w firmie, to polityka personalna jest głównym elementem strategii firmy. W takim razie od polityki personalnej zależy w największym stopniu sukces organizacji. Czy faktycznie tak jest?
Pomimo werbalnych deklaracji, w praktyce to, co się dzieje w firmach, daleko odbiega od ideału. Czasami w ogóle ciężko dostrzec zachowania świadczące o tym, że ludzie są dla firmy najważniejsi.
 
Jak myślisz, dlaczego z firmy odchodzą dobrzy pracownicy? Oto częste powody:
  • nie lubią swoich menedżerów,
  • nie mają wyzwań, z którymi mogliby się zmierzyć,
  • brakuje im możliwości, aby naprawdę się uczyć i rozwijać,
  • doświadczają braku kontroli nad projektami, które prowadzą, i nad swoim życiem.
Ciekawe jest to, że po przekroczeniu pewnego progu pieniądze się już nie liczą... liczy się człowiek, z którym bezpośrednio pracujemy. Ileż pieniędzy, czasu i wysiłku można byłoby zaoszczędzić budując świadomość managerów.
 
 
„Największy problem” polskich menedżerów
 
Mam wrażenie, że „największe problemy” bardzo się różnią wśród managerów różnych szczebli. Nawet powiedziałabym,  że dla każdego managera „jego największy problem” to coś innego. Patrząc trochę z lotu ptaka mogłabym się pokusić o nazwanie kilku „problemów” czy wyzwań przed którymi stoją managerowie:
  • słaba komunikacja, nie słuchanie
  • brak szacunku dla ludzi
  • brak ciekawości
  • brak elastyczności
  • ciągła presja czasu i poczucie, że jest się niezastąpionym
  • mała równowaga między życiem osobistym a pracą
  • mała decyzyjność, brak odwagi by podejmować niepopularne decyzje
  • małe spsychologizowanie (refleksyjność, myślenie o tym co robię i jaki to ma wpływ na wszystko co istnieje obok mnie w krótkiej i długiej perspektywie czasowej),
  • jednotorowe myślenie (np.wynik za wszelką cenę, jak najszybciej)
  • mała kultura biznesowa
i pewnie pojawiłoby się  jeszcze trochę innych.
 
Jak można byłoby im pomóc? Zamieniłabym to pytanie na: „w jakim stopniu są świadomi, że zmiana ich zachowania pociągnie za sobą zmianę w osiąganych wynikach?” Często jest tak, że ludzie nie wiedzą, że mogą robić coś inaczej, a z drugiej strony nie jest im łatwo przyznać, że potrzebują pomocy. Z trzeciej strony patrząc, żeby móc coś zmienić trzeba chcieć. Być może więc „najlepiej można by pomóc” poprzez informowanie, rozmawianie, słuchanie i warsztatowo/coachingowe aktywności by budować świadomość managerów. Świadomość tego, że warto nad sobą pracować, bo w długiej perspektywie czasu przyniesie to wyniki i po prostu się opłaca. Warto by zwyczaj ten pielęgnował właśnie HR.
Mam silne przekonanie, że rolą HR jest  budowanie świadomości i dbanie o ludzi, żeby mogli jak najpełniej realizować swój potencjał w pracy i efektywnie adaptować się do wymagającego środowiska biznesowego. Dzięki temu firmy będą osiągały długofalowy sukces, którego podstawą będą wartości, etyka, lojalność.
 
Kształtowanie liderów i dbanie o ludzi, bo właśnie w teraz przywódcy są firmom najbardziej potrzebni, to najpilniejsze z zadań HR.
 
 
Autor: Olga Rzycka
Najnowszy artykuł