Jak szybko uczyć się na doświadczeniach, czyli technika After Action Review (AAR).

Armia była i jest nadal częstym źródłem technik i metod wykorzystywanych w zarządzaniu zarówno w biznesie jak i sektorze publicznym. Warto wspomnieć choć o kilku takich przypadkach.
  • Metoda PERT (używana min. do szacowania czasu w projekcie) została wynaleziona przy projektowaniu rakiet Polaris dla US Navy,
  • Assessment Center pierwszy raz opracowano i wykorzystano do selekcji kandydatów na oficerów w czasie II Wojny Światowej w US Army,
  • Metodę ustalania priorytetów w zakresie udzielania pomocy lekarskiej opracowano na froncie I Wojny Światowej – dziś jest powszechnie wykorzystywana w ratownictwie medycznym. 
Mało znaną (przynajmniej w Polsce) techniką jest After Action Review (AAR) której celem jest szybko i efektywnie wyciągać naukę z konkretnego zdarzenia lub przedsięwzięcia i wykorzystać ją w przyszłości. To narzędzie zostało opracowane przez National Training Center w 1981 roku w celu ułatwienia oficerom wojskowym szybkiej adaptacji do zmiennych, nieprzewidywalnych sytuacji, z jakimi często spotykają się w kampaniach wojennych. Obecnie jest powszechnie stosowaną procedurą nauki w US Army i wszystkie oddziały mają ją wpajaną podczas intensywnych ćwiczeń przed każdą misją na prawdziwej wojnie.

Jak szybko uczyć się na doświadczeniach, czyli technika After Action Review (AAR).

Do biznesu przeszła wraz z oficerami, którzy często po zakończonej służbie zajmowali wysokie stanowiska w amerykańskich firmach i korporacjach. Przykładowo: pierwszy raz na szeroką skalę zaczął wykorzystywać AAR koncern Shell Oil w 1998r, gdy członkiem zarządu został emerytowany generał Gordon Sullivan. Dzisiaj wiele dużych firm jak np. Palmolive-Colgate, Harley-Davidson, DTE Energy czy J.M. Huber wykorzystuje tę technikę w zarządzaniu projektami czy w doskonaleniu swojej działalności operacyjnej. Myślę, że na przykładzie oceny projektów najlepiej będzie przedstawić AAR i korzyści jakie daje.

Dobrą praktyką na koniec projektu jest dokonanie całościowej oceny retrospektywnej tak, by podsumować to co poszło dobrze i błędy jakie popełniono. Taki proces oceny często ma pewne charakterystyczne cechy:
  • Jest (najczęściej) robiony raz, po zakończeniu projektu – czyli zespół projektowy już nie ma możliwości dokonania zmian w projekcie, jest to tylko stwierdzenie faktów post-mortem.
  • Raport z wynikami jest przygotowywany dla wyższego kierownictwa i nie zawsze trafia do członków zespołów np. w innych projektach czyli kanały dystrybucji takiej wiedzy w organizacji mogą być mało wydajne.
  • Jest wyraźna przerwa czasowa między retrospekcją i działaniami (np. w kolejnym projekcie) – co spowalnia proces uczenia się.
  • Nie zawsze też członkowie zespołu mogą wykorzystać konkretne doświadczenia w innych projektach, które mogą się znacząco różnić od tego ukończonego.
AAR został opracowany jako bardziej dynamiczne narzędzie, którego główne cechy to:
  • Spotkanie/sesje AAR odbywają się wielokrotnie w trakcie trwania projektu i trwają od 15 min do 1h (lub dłużej - to zależy od sytuacji).
  • Główny nacisk kładziony jest na zaplanowanie konkretnych działań opartych na wyciągniętych wnioskach z doświadczeń.
  • Najczęściej tematem jest węższe zagadnienie (np. dany aspekt projektu) i spotyka się grupa osób, której to zagadnienie dotyczy.
  • Czas między retrospekcją, a działaniem jest bardzo krótki – zespół wdraża plan praktycznie od razu po AAR i obserwuje jak on sprawdza się w praktyce.
Struktura techniki AAR jest dość prosta i polega na szukaniu odpowiedzi na cztery, kolejne pytania:
  1. Jakie były zaplanowane rezultaty? (lub: Co się miało zdarzyć?) Celem tego pytania jest uzyskanie wspólnego zrozumienia co tak naprawdę było do wykonania. W praktyce nie jest to wcale rzadki przypadek, gdy członkowie zespołu ze zdumieniem odkrywają, iż różnie rozumieli zadanie/cel.
  2. Jakie były rzeczywiste rezultaty? Tutaj szukamy faktów opisujących wynik naszych działań.
  3. Co jest przyczyną takich rezultatów? Staramy się dociec dlaczego uzyskaliśmy takie, a nie inne rezultaty. Można tutaj dodatkowo posłużyć się techniką 5 x dlaczego.
  4. Co chcemy utrzymać i co mamy poprawić? Teraz tworzymy plan działań i można to robić następująco: podzielić kartkę na dwie kolumny i w jednej napisać: „jakie działania utrzymujemy”, a w drugiej „jakie działania zmieniamy”. Tu warto być maksymalnie konkretnym, np. wpisanie – „będziemy się lepiej komunikować” może być różnie interpretowane, ale „każdą zmianę terminu potwierdzamy e-mailem” już jest konkretne.
Moje doświadczenia z pracy z AAR są bardzo pozytywne. Widzę dwie główne korzyści tej techniki: po pierwsze silną koncentrację zespołu na zaplanowaniu działań, a po drugie umożliwienie ludziom szybkiego uczenia się na własnym doświadczeniu w prosty i zrozumiały sposób.
 
Polecana literatura:
  1. M. Darling, J. Moore, Ch. Parry, „Nauka na polu bitwy”, Harvard Business Review Polska, nr 97, marzec 2011.
  2. M. Darling, Ch. Parry, „After Action Reviews: Linking Reflection in a Learning Practice”, Reflections, Winter 2001, Vol. 3 Issue 2.
Autor: Marek Romanowicz
Najnowszy artykuł