Jak motywować pracowników do pożądanych zachowań? - sposoby i metody

Krzysztof, właściciel restauracji La Strada, znosił cwaniactwo swojego głównego kucharza – Jana. Ciągle żył w nadziei, że Jan się zmieni. Kiedy nazbierało mu się przewinień to nieraz mu coś powiedział, ale na niewiele to się zdawało.
Jan był świetnym kucharzem, dlatego Krzysztof go zatrudnił a ten wiedząc o tym wykorzystywał to. Coraz częściej drobne kłamstewka przeradzały się w dużego kalibru oszustwa. Jednak klienci chwalili Jana, a jego kuchnia była naprawdę wspaniała. Ta gęś po staropolsku... Krzysztof spojrzał raz jeszcze w papiery. Podsumował straty kuchni i wyliczenia go przeraziły. Tego już za wiele, będę musiał go zwolnić – powtórzył w myśli. Tylko co wtedy... nie tak łatwo w mieście o naprawdę dobrego kucharza. Dramat! Następnego wieczora, kiedy Jan wydał na salę firmowe danie, które zamiast polędwicy zawierało mielone - nie wytrzymał. Na koniec zmiany wręczył mu wypowiedzenie. Atmosfera nie należała do przyjemnych. O nie.

Jak motywować pracowników do pożądanych zachowań? - sposoby i metody

Czy zawsze tak dramatycznie musi wyglądać reakcja szefa na odkrycie faktu, że pracownicy nie są uczciwi? W wielu wypadkach niestety tak. Dlaczego? Ponieważ zdecydowana większość z nich nie umie właściwie reagować na symptomy złego wystarczająco wcześnie... Wielu z nich przymyka oko do czasu aż jest za późno na konstruktywną reakcję. Wówczas wystarczy pretekst, by reakcja była dramatyczna w konsekwencjach. Poczucie krzywdy i towarzyszące mu emocje biorą wtedy górę. Niektórzy szefowie (dla potrzeb tekstu przyjmę formę męską) zbyt często ignorują sygnały niewłaściwych zachowań licząc, że zbilansują je zalety pracowników: ich talent, pracowitość czy zdolności organizatorskie. Inni reagują, ale niewłaściwie. Ich dezaprobata dla niewłaściwych zachowań jest niezbyt czytelna dla pracownika, a kiedy już to zrobią wystarczająco wyraźnie, to formą reakcji przekreślają szanse na porozumienie. Jeszcze inni na przemian reagują dramatycznie lub wcale, dając sprzeczne sygnały dezaprobaty i milczącej akceptacji takich zachowań. Jak zatem reagować skutecznie? Co robić, by motywować do pożądanych zachowań szanując godność pracownika, a sobie oszczędzając niepotrzebnych emocji?

Sposoby i metody motywowania pracowników

Ustal zasady
 
Trudno oczekiwać, by Twoi pracownicy zachowywali się zgodnie z Twoimi oczekiwaniami, skoro ich nie znają. Myślisz, że Ciebie to nie dotyczy... Naprawdę? Przypomnij sobie zatem kiedy ostatnio byłeś zaskoczony tym, jak Twoi ludzie zrobili coś niewłaściwego. Czy nie myślałeś, że przecież to oczywiste, że tak się nie powinno się robić. A jednak oni zachowali się nie tak, jak trzeba. I tłumaczyli się, że nie wiedzieli, że to takie ważne... No właśnie.
 
Nieprzestrzeganie ważnych dla Ciebie zasad jest konsekwencją tego, że były one jasne, ale tylko dla Ciebie. Być może były one dla Ciebie tak oczywiste, że nawet o nich nie wspomniałeś.... Z pewnością jako szef masz w głowie pełno zasad i reguł które chciałbyś, by w Twojej firmie przestrzegano. Warto byś zadał sobie pytanie czy są one także w głowie Twoich ludzi?
 
By Twoi ludzie zachowywali się zgodnie z ważnymi dla Ciebie normami powinieneś jasno i wyraźnie powiedzieć, jakie zasady obowiązują w Twojej firmie. Jakie to mają być zasady? Takie, które są ważne dla Twoich klientów, dla Ciebie, dla Twojego biznesu. Uczciwość, oszczędność, troska i dbanie o dobro klienta, jego satysfakcję....zespołowość... Zasad jest wiele i niezależnie od ich treści pierwszy krok w motywowaniu pracowników do właściwych zachowań to ich wyartykułowanie.
 
Jednak to nie wystarczy. Postawienie zasad to warunek konieczny, ale nie wystarczający. Drugim jest ich przestrzeganie.... przez Ciebie. By zasady miały moc sprawczą musisz je uwiarygodnić własnym postępowaniem. Inaczej, jeśli zrobisz w tej materii wyjątek i sam pozwolisz sobie na ich nieprzestrzeganie, wówczas psychologicznie wyślesz do pracowników komunikat: od zasad są wyjątki. Pracownicy podobnie jak dzieci wobec rodziców są niezwykle wrażliwi na brak konsekwencji w tej materii. Jeśli mówisz jedno i wymagasz od nich, a co innego sam robisz, zapraszasz ich, wbrew swojej woli, do tego by wcześniej niż później zaczęli łamać zasady. Energię zamiast w pracę czy obsługę wprzęgną w ukrywanie tego faktu i znajdowanie usprawiedliwień dla swego postępowania. A jak sam pewnie wiesz pomysłowość ich nie zna granic. Prawda?
 
Załóżmy jednak, że ustaliłeś ważne dla Ciebie zasady, które obowiązują całą ekipę więc i Ciebie. Czy to oznacza, że Twoi ludzie będą zachowywać się zawsze tak, jak tego oczekujesz? Z dużym prawdopodobieństwem nie. Wcześniej czy później któryś z pracowników złamie zasadę. Dla motywowania pracowników do pożądanych zachowań krytyczne jest to, jak zareagujesz na jej złamanie. Jaka reakcja jest pożądana? W takiej sytuacji niezbędne są rozmowy o łamaniu zasad. I to jest ta trudniejsza część pracy. O ile wielu szefom przychodzi stosunkowo łatwo artykułowanie zasad, to o wiele trudniejsze jest dla nich rozmawianie o ich nieprzestrzeganiu. Jeśli i Ty należysz do tej grupy, możesz wykorzystać poniższe wskazówki. Fundamentalna wskazówka jest taka, że w zależności od tego czy jest to pierwsze, drugie czy kolejne złamanie zasad, by rozmowa prowadziła do zmiany zachowania powinna dotyczyć czegoś innego. Przyjrzyjmy się temu jak i o czym rozmawiać w poszczególnych sytuacjach.
 
Pierwszego razu nie ignoruj!
 
Gdy pierwszy raz się zdarzy, że pracownik złamie zasadę i nie dotrzyma ustaleń wówczas najlepiej mówić o zachowaniu. Tym konkretnym zachowaniu. W takiej sytuacji emocje są zazwyczaj niewielkie i stosunkowo łatwo skupić się na faktach i w spokoju wyjaśnić przyczyny tego konkretnego zachowania. Być może były rzeczywiście powody, dla których, pracownik złamał zasady i uczynił dobrze kierując się istotnymi wartościami np. troską o klienta. Jednak może być i tak, że nie ma usprawiedliwienia. Czy na każde niewłaściwe zachowanie powinna być reakcja? W mojej opinii tak. Na tym etapie istotna jest konsekwencja. Jej brak jest interpretowany jako przyzwolenie.
 
Gdyby Krzysztof przy pierwszej odkrytej próbie oszukania zareagował, wówczas Jan wiedziałby, że szef tego nie toleruje. Nie oznacza to, że nie próbowałby jeszcze raz. Są tacy szefowie kuchni, kelnerzy, kucharze, pomoce, barmani, którzy uważają, że im się należy i te małe oszustwa są wpisane w koszty prowadzenia biznesu. Dlaczego mieliby tak nie myśleć, skoro nikt nie reagował na takie postępowanie? Może masz takiego kierownika, zaopatrzeniowca, a może sprzątaczkę. Jeśli nie reagujesz z pewnością prowokujesz. Taka jest prawda.
 
Skup się na faktach i nie oceniaj!
 
Jeśli przyjąłeś, że nie opłaca się nie reagować powstaje pytanie: jak to robić? Jak zwrócić uwagę pracownikowi przy pierwszym razie? Całkiem prosto. Najważniejsze jest zauważenie faktu i powiedzenie o tym wprost.
 
Przykładowo do swojego szefa kuchni, który spóźnia się po raz pierwszy możesz powiedzieć: "Janek, umawialiśmy się, że pracę rozpoczynasz o 7. Wczoraj przyszedłeś o 7:30". I tyle. Teraz czas na reakcję pracownika. Niezależnie od tego, co powie Janek, dzięki Twojej reakcji wie, że zauważyłeś. Nawet jeśli wymyśli przekonujące wyjaśnienie swojego spóźnienia, Janek wie, że zauważyłeś. Zyskuje motyw do tego, by zmienić swoje zachowanie. Jeśli przemilczysz sprawę oznacza to, czy tego chcesz czy nie, że akceptujesz spóźnienia. Dla pracownika świadomość, że Ty wiesz, że złamał zasadę jest istotna. Oczywiście nie gwarantuje to przestrzegania zasad w przyszłości. Co więc zrobić, jeśli sytuacja się powtórzy? Reagować, ale tym razem rozmowa powinna dotyczyć czegoś innego.
 
Rozmawiaj o mniej oczywistej rzeczy
 
Druga rozmowa powinna skupić się nie na konkretnym zachowaniu, ale na wzorcu. Jakim wzorcu? Gdy po raz drugi lub trzeci ktoś powtarza niewłaściwe zachowanie można mówić o wzorcu zachowania. W takiej sytuacji nie warto skupiać się na przyczynach i powodach tego konkretnego zachowania, które stało się pretekstem do rozmowy. Rozmowa o tym, że zachowanie się powtarza nie jest oczywista. Niewielu szefów o tym właśnie rozmawia. Częściej koncentrują się na oskarżeniu i słuchaniu kolejnych uzasadnień. Ktoś, kto drugi czy trzeci raz spóźnia się, oszukuje czy okrada ma z pewnością całe garści usprawiedliwień. Zanim dojdzie do waszej rozmowy przygotuje stos argumentów. Nie warto wówczas wdawać się w dyskusję o tym na ile są to sensowne uzasadnienia zachowań. Jeśli masz do czynienia z wytrawnym graczem polegniesz pod wrażeniem jego usprawiedliwień i wycofasz się albo wybuchniesz. W takiej sytuacji pracownicy często uprawiają grę w: "no tak, ale". Jeśli zatem zaczynasz w rozmowie udowadniać im, że powody ich zachowań są słabe, a oni zaczynają się bronić przedstawiając kolejne usprawiedliwienie znaczy to, że dałeś się wciągnąć w grę. W grze tej zwycięzcą jest najczęściej pracownik, ponieważ albo się wycofujesz albo atakujesz. Żadne z tych rozwiązań nie zagwarantuje Ci zmiany zachowań.
 
By to osiągnąć zamiast rozmawiać o fakcie oszustwa czy powodach spóźnienia powinieneś rozmawiać na temat tego, że zachowanie to się powtórzyło i stanowi pewien niepokojący Cię wzorzec. Rozmowa Twoja ma doprowadzić do tego, że pracownik przyznaje się do tego, że zachowanie się powtarza. A Ciebie powinno interesować jedynie przedstawienie sposobu na to by się więcej nie powtórzyło. Tylko taka konstruktywna informacja o tym, co pracownik zamierza zrobić, by zachowanie się nie powtórzyło powinna Cię satysfakcjonować. Podobnie jak przy pierwszej rozmowie gwarancji zmiany jednak nie ma. Mimo dobrze poprowadzonej rozmowy i konkretnej deklaracji tego, w jaki sposób nie dojdzie do powtórzenia zachowania tydzień, dwa później przyłapujesz ją lub go na kolejnym kłamstewku. Co wtedy?
           
Kto tu jest szefem?
 
Gdy po drugiej poważnej rozmowie powtórzy się zachowanie nie wystarczy mówić o nim. Nie należy także mówić o wzorcu, czyli fakcie powtarzania się zachowania. Tym razem przedmiotem rozmowy powinna być wasza relacja. Czym jest relacja? W skrócie to to jak Ciebie jako szefa traktuje pracownik. W relacji podwładności oznacza to jedno czy uznaje, że jesteś jego szefem czy nie. Kontynuacją wzorca niepożądanych zachowań w istocie podważa Twoje prawo do wymagania określonych zachowań. Za które w końcu mu płacisz. Relacji szef – pracownik towarzyszy psychologiczny kontrakt. Jako szef masz prawo wymagać określonych zachowań a pracownik w zamian oczekuje płacy. Tak więc za pieniądze zobowiązuje się do tych zachowań. Brak pożądanych zachowań stawia pod znakiem zapytania waszą relację. Ignorowanie ich oznacza, że Ciebie jako szefa nie traktuje poważnie, a Ty nie możesz mu ufać. Właśnie tego powinna dotyczyć wasza rozmowa. W skrajnym przypadku, notoryczne łamanie zasad powoduje, że kontrakt między wami wygasa. Jeśli pracownik nie potrafi wypełnić swoich zobowiązań być może nie powinien być Twoim pracownikiem... Jak więc widać trzecia rozmowa jest najpoważniejsza ze wszystkich. W zależności od tego jak zachowa się pracownik po tej rozmowie, Twoja decyzja powinna być ostateczna.
 
Gdyby Krzysztof znał te wskazówki, być może po pierwszym epizodzie nastąpiłaby zmiana zachowań Janka. Jeśli to by nic nie dało Krzysztof mógłby rozmawiać o wzorcu i z dużym prawdopodobieństwem usłyszałby konkretne zapewnienie Janka, jak nie dopuści do powtórki niepożądanych zachowań. Gdyby to nie pomogło wówczas rozmowa o wzajemnej relacji, o tym jak Jan traktuje Krzysztofa powinna zmienić zachowanie szefa kuchni. Ale nawet, jeśli Jan tym razem recydywista, złamie kontrakt nie będzie zaskoczony reakcją w tym przypadku rozstaniem.
 
Także Ty i Twoje emocje jako szefa będą inne. Będziesz spokojny, że zrobiłeś wszystko, by konstruktywnie, z szacunkiem i najbardziej skutecznie zmienić zachowanie Twojego pracownika. Oczywiście nie jest to czarodziejska metoda gwarantująca sukces w 100% przypadków. Takich nie ma. Pracownik nie jest bowiem przedmiotem, którego możemy zmusić do każdego zachowania. Są pracownicy, którzy nie potrafią kontrolować swoich zachowań. Są także tacy, którzy z różnych względów nie akceptują Twoich wartości i nie będą ich przestrzegać. W pozostałych przypadkach przedstawiona recepta zwiększa wydatnie prawdopodobieństwo zmiany niepożądanych zachowań. Tak więc wyraźnie artykułując zasady i reguły, a potem reagując na ich łamanie w trakcie kolejnych rozmów możesz spodziewać się, że Twoi ludzie będą znacznie częściej zachowywać się uczciwie. Czy nie o to Ci chodzi?

Jak motywować pracowników do pożądanych zachowań? - sposoby i metody
Autor: Tomasz Kras

Polecamy też:

Najnowszy artykuł