Jak relacje menedżera z pracownikiem wpływają na ich efektywność?

Firma. Menedżer spotyka pracownika na korytarzu. Mówi: Przyjdź do mnie za pół godziny...
Perspektywa menedżera:
Chce przekazać informacje o premii, którą pracownik dostanie. Jest zalatany, ma tyle spraw do zrobienia. Tyle zadań do wykonania. Pół godziny przemyka mu bardzo szybko. Zdziwiony szybkim upływem czasu patrzy jak pracownik wchodzi do jego biura. Mówi: Dobrze, że jesteś. Musimy porozmawiać.

Perspektywa pracownika:
Krew uderza mu do głowy. Zastanawia się, co ostatnio zawalił, o co w ogóle chodzi. Zaczyna ściskać go w żołądku. Boi się, że kolejna rozmowa będzie o tych wszystkich sprawach, których nie udało mu się zrobić. Zaczyna się denerwować. Przyczyn wszystkich swoich niepowodzeń upatruje w firmie i beznadziejnym menedżerze, który nic nie potrafi oprócz tego jak piąć się w hierarchii firmowej. Pół godziny przelatuje mu na myśleniu o tym, jaki on jest biedny, jaka firma jest zła, jaki menedżer jest głupi itd. Zdecydowanie nie skupia się na tym co ma zrobić.

Jak relacje menedżera z pracownikiem wpływają na ich efektywność?

Jak myślisz, jaki jest ciąg dalszy tego wydarzenia?
Jaka mogłaby być alternatywa tego w sumie kiepskiego rozpoczęcia spotkania?

Wiesz, że relacje, jakie masz ze swoimi pracownikami, wpływają na ich efektywność pracy?

Zastanawiałeś się kiedyś nad tym, w jakim stopniu pracownicy Ci ufają? Kiedy ostatni raz rozmawiałeś ze swoim pracownikiem i efektem tej rozmowy było to, że wyszedł on z twojego gabinetu z uśmiechem na twarzy i nową energią do wykonywania powierzonych mu zadań?

Ludzie wchodzą w relacje ze wszystkim, co napotykają. Nie mamy tutaj większego wyboru. Ciągle i zawsze pozostajemy w relacjach z kimś lub z czymś. Nawiązujemy relacje ze wszystkimi przedmiotami i wszystkimi osobami, które napotykamy na drodze życia. Czy jesteśmy tego świadomi, czy nie, to po prostu się dzieje.

Rodzi się pytanie, jaka jest natura łączących Cię relacji z Twoimi ludźmi? Czy jest to relacja na tyle odporna, żeby przetrwać czasem naprawdę trudne momenty? Czy pomaga osiągnąć wyznaczone cele? Czy może wręcz przeciwnie?
Bardzo ważne w relacjach międzyludzkich są wzajemne zaufanie, szacunek i swoboda ekspresji. Żaden z tych elementów nie jest niezależny do pozostałych. Zastanów się, co by znaczyło zaufanie, gdybyśmy nie szanowali drugiej osoby. Pomyśl sobie, że bardzo otwarcie wyrażasz swoje opinie, mimo iż nie ufasz rozmówcy. Jest to mało możliwe. Co ciekawe, wzmacnianie jednego elementu wzmacnia też wszystkie pozostałe. To, co jest ważne, to przymiotnik „wzajemne”. Zarówno zaufanie, jak i szacunek oraz możliwość otwartego wyrażania siebie muszą dotyczyć obydwóch stron.

Do budowania dobrze funkcjonujących relacji potrzebne także są regularne kontakty, w ciągu których obie strony będą mogły wspólnie dochodzić do wniosków.
Jaki więc jest Twój poziom zaufania, szacunku i swobody ekspresji w relacji z każdym z Twoich pracowników? Jak myślisz jaki jest ich poziom zaufania, szacunku i swobody ekspresji w stosunku do Ciebie?
Pomyśl chwilę. Czy łatwo jest wykazywać inicjatywę, być odważnym, proaktywnym, szczerym i zaangażowanym we wspólne cele wśród osób, którym się nie ufa i z którymi nie ma się dobrych relacji?

Może się mylę, ale wydaje mi się, że trudno to zrobić. Dlatego tak ważne jest to by pracownicy czuli się z Tobą w miarę możliwości komfortowo, by słowo „zagrożenie” nie było synonimem menedżera.
Relacje między Tobą a pracownikiem wpływają na Wasze zaangażowanie i poczucie bezpieczeństwa. I odwrotnie zaangażowanie, poczucie bezpieczeństwa wpływa na kształt, który relacje przybierają. Te trzy jakości są jak naczynia połączone. Zmiana poziomu jednego z nich wpływa na zmianę w pozostałych. Gdybym miała wybrać podstawową rzecz z tej trójki to byłoby to subiektywne poczucie bezpieczeństwa.

Składają się na nie: gwarancja pracy, jasne zasady dotyczące kontroli oraz oceny przez przełożonego, przewidywalność zadań i oczekiwań, jednoznaczność struktury firmy oraz relacji zachodzących między osobami w niej zatrudnionymi, potencjalne ścieżki rozwoju, formy kontaktowania się między pracownikiem a przełożonym.

Braki w zapewnieniu pracownikom odpowiedniego poziomu poczucia bezpieczeństwa bardzo szybko skutkują problemami interpersonalnymi, nadmierną rywalizacją, utrudnianiem sobie wykonywania poszczególnych zadań, brakiem współpracy, nastawieniami lękowymi wobec przełożonych, ale i tego co mamy do zrobienia, obniżeniem samooceny i związanymi z tym reakcjami agresywnymi wobec innych itd. W efekcie brak zapewnienia odpowiedniego poziomu potrzeby bezpieczeństwa w firmie prowadzi wprost do dezorganizacji i destrukcji procesów, rezygnacji z realizacji celów firmy na rzecz rozgrywania indywidualnych celów poszczególnych osób czy grup.

Patrząc więc na łączące Cię z ludźmi relacje zastanów się jaki jest ich poziom poczucia bezpieczeństwa, jaki jest Twój poziom poczucia bezpieczeństwa i jak przekłada się ono na łączącą Was relację.
 

Jak rozwijać relacje?

  • Bądź dostępny, zarezerwuj sobie czas na to, żeby słuchać, i bądź w pełni obecny. Zapewniaj poczucie bezpieczeństwa. Nie wykorzystuj tego, co ludzie mówią, przeciwko nim, i nigdy nie używaj tego, co usłyszałeś, do udzielania reprymend.
  • Zauważaj ludzi, kiedy mówią. Doceniaj ich szczególnie wtedy, kiedy mówią rzeczy obarczone osobistym ryzykiem.
  • Doceniaj doświadczenie ludzi poprzez empatyczne i refleksyjne wsłuchiwanie się w ich słowa.
  • Bądź otwarty, autentyczny, dziel się swoimi przemyśleniami, emocjami i tym, czego nauczyło Cię życie.
  • Buduj zaufanie i dbaj o zaufanie w swoich relacjach.
  • Znajdź wspólny grunt, dopytaj o marzenia, cele, które wspólnie dzielicie.
  • Dotrzymuj zobowiązań. W wypadku, gdy nie możesz ich dotrzymać, jak najszybciej je renegocjuj.
  • Niech Twoje myśli, słowa i czyny będą spójne.

Chcesz mieć zespół ludzi biorących inicjatywę w swojej ręce? Zadbaj o łączące Cię z nimi relacje i daj im na tyle miejsca, by mogli rozwinąć skrzydła. Wiesz co jest ciekawe – im mniej będzie Ciebie tym więcej będzie ich (np. w dyskusjach zespołowych). Im mniej będziesz mówił, im mniej będziesz krytykował, tym większe będzie prawdopodobieństwo, że Twoi ludzie przemówią i zaangażują się w rozwiązanie danej sprawy.

A po co to wszystko? Czy tylko po to by osiągnąć biznesowe cele? Nie. Wydaje mi się, że po coś więcej. Może po to by ktoś kiedyś o Tobie powiedział:

Jestem niezmiernie dumny, że ten mężczyzna poświęcił chwilę, by mnie poznać.”
Rob Reiner, Choć goni nas czas („The Bucket List”, 2007)

Jak relacje menedżera z pracownikiem wpływają na ich efektywność?
Autor: Olga Rzycka
Najnowszy artykuł