Badanie NPS u dystrybutora sprzętu AGD - CASE STUDY

Był wtorek tuż przed 16. Do naszego krakowskiego biura zadzwonił Klient. Krótko się przedstawił i od razu przeszedł do rzeczy.
Opowiedział mi o tym, że jego firma się rozwija i chciałby teraz zadbać o swoich Klientów. Twierdził, że firma naprawdę dobrze prosperuje, rośnie asortyment i liczba zamówień. Generalnie wzrost sprzedaż jest zadowalający, więc właśnie teraz jest moment na to, by zadbać o przyszłość – obsługę aktualnych i przyszłych Klientów. Na koniec zadał pytanie: od czego zacząć taki proces i jak się do tego zabrać? Bez wahania zaproponowałem mu badanie NPS – jako punkt wyjścia do projektowania procesu doskonalenia obsługi Klienta.

Jak przebiegło badanie?

Zacznę od tego, że Klient to dynamicznie rozwijający się dystrybutor sprzętu AGD. W ciągu kilku ostatnich lat rozrósł się z małej garażowej firmy, zatrudniającej dwóch wspólników, do świetnie prosperującego przedsiębiorstwa handlowego. Aktualnie zatrudnia kilkadziesiąt osób w centrali firmy, kilkunastu pracowników w oddziałach w trzech lokalizacjach oraz kilkunastu handlowców na terenie całej Polski. Wszystko po to, by dobrze obsłużyć pozyskanych Klientów, którzy zapewniają rok do roku ponad 20% wzrost sprzedaży.

Imponujące prawda?

Jednak nie wszystko podobało się szefowi. Zadzwonił do nas, ponieważ mimo tego optymistycznego obrazu, widział więcej i czuł, że nadszedł czas na zmiany. Wiedział, że właśnie w tym dynamizmie tkwią wyzwania. Tak szybko rosnący zespół nie był w stanie zapewnić jednakowej, profesjonalnej obsługi Klienta. Siłą rzeczy doświadczeni handlowcy i menedżerowie troszczyli się znakomicie o Klientów. Dobrze rozumieli logikę biznesu: Klient dobrze potraktowany jest lojalny, a z czasem przynosi więcej pieniędzy i kolejnych Klientów.

Jednak nowi pracownicy to zupełnie inna sprawa. Nie będąc od początku firmy nie mieli emocjonalnego związku z poszczególnymi Klientami. Trudniej było im się zaangażować w obsługę Klienta na miarę tego, jak to robili starzy pracownicy. Nowozatrudnieni przynosili do firmy swoje stare nawyki, przekonania na temat Klientów i właściwej obsługi. Ich nawyki dotyczyły sposobów komunikacji z Klientem czy to podczas kontaktu twarzą w twarz, poprzez telefon, czy e-mail, a także różnego czasu reakcji na wiele zachowań Klientów.

W opinii prezesa wyglądało to bardzo niejednorodnie i daleko było do jednolitego, profesjonalnego traktowania Klienta przez wszystkich pracowników.

Zapytałem: Skąd Pan wie, że ta obsługa jest tak różnorodna? Prezes odpowiedział, że przede wszystkim z własnych obserwacji. Przecież on i inni menedżerowie są świadkami wielu rozmów z Klientami. I uważają, że pracownikom daleko jest do profesjonalizmu w traktowaniu Klienta.

W tym momencie zapytałem: Czy w jakiś obiektywny sposób mierzą Państwo satysfakcję Klientów? Czy badają Państwo poziom obsługi jakimś narzędziem? Odpowiedź była klasyczna. No tak, jest badanie, takie które wymusza na nas wdrożony system ISO… Ale na pytanie, jak wygląda to badanie i czy są z niego zadowoleni, odpowiedź była jednoznaczna i wyczerpująca – nie są zadowoleni.

Okazało się, że po pierwsze badanie trwa bardzo długo. Od wysłania zaproszeń, zebrania ankiet – często wypełnianych na papierze - do zebrania ich w formie surowej w tabelce excel mijają 2, a czasem nawet 3 miesiące. Wiele ankiet wraca niepełnych, bo Klientom najzwyczajniej w świecie nie chce się ich wypełniać. Tych kilkadziesiąt pytań, jakie Klient musi sobie postawić, to stanowczo za dużo. Część ankiet w ogóle nie wraca do firmy. Wskaźnik zwrotów jest na poziomie 12% - więc bardzo niski.

Po drugie, wiele ocen Klientów jest podejrzanych. Zazwyczaj Klienci oceniając różne aspekty funkcjonowania firmy dają oceny „5” i „6” w 6 - stopniowej skali. Więc można by być zadowolonym, ale prezesa coś zaniepokoiło w tych wynikach. One były … za dobre. Bywało, że w danym roku tylko jeden lub dwóch Klientów oceniało ich gorzej, ale zdecydowania większość była bardzo zadowolona z obsługi. A przecież to niemożliwe przy tak dynamicznym rozwoju firmy. Musiały się zdarzać „wpadki” generujące niezadowolenia Klienta. Trudno było wierzyć – i słusznie, że jest aż tak dobrze. Powstało przypuszczenie, że Klienci chyba nie chcą mówić prawdy albo nie potrafimy tej prawdy usłyszeć.

Po trzecie, „Badanie jest stosunkowo rzadko prowadzone. Raz na dwa lata. Tymczasem rok czy dwa lata w naszej branży to jest naprawdę szmat czasu” – mówił prezes. „W ciągu dwóch lat może nawet wszystko się zmienić w sposobie funkcjonowania firmy. Nie mamy możliwości zbadać czy nowe rozwiązanie, które ma poprawić funkcjonowanie firmy, jest doceniane przez Klientów czy nie. Co prawda handlowcy pytają o to, ale zawsze słyszymy z ich relacji, że „tak, w zasadzie tak, ta nowa inicjatywa jest dobrze oceniana przez Klientów”. Czy można wierzyć takim odpowiedziom? Czasami mam wrażenie, że Klienci nie chcą robić przykrości handlowcowi, który ich obsługuje z obawy przed tym, że jeśli go negatywnie ocenią ten w przyszłości także im odpłaci podobnie. Dlatego kadzą im i tyle”.

Na moje pytanie, dlaczego zatem częściej nie robią tego badania padła krótka odpowiedź – bo to badanie jest kosztowne. I nie chodzi o pieniądze, ale o czas – pracowników firmy i Klientów.

Badanie NPS u dystrybutora sprzętu AGD - CASE STUDY

Zaproponowaliśmy więc badanie NPS – zmierzenie wskaźnika poleceń, które w opinii jego twórcy, a także menedżerów i według badań jest najlepszym aktualnie prognostykiem lojalności Klientów. Wskaźnik ten pozwala zdiagnozować nie tylko aktualny poziom emocjonalnej lojalności Klientów, ale przewidzieć możliwe ryzyka utraty Klientów. W wyniku tego badania można także wystarczająco wcześnie zareagować i zapobiec utracie Klienta.

Zespół ProOptima zrealizował badanie wskaźnika lojalności w drodze telefonicznego kontaktu z Klientami firmy. Przedzwoniliśmy do Klientów firmy zadając kluczowe pytanie: „W skali od zera do dziesięciu, na ile prawdopodobne jest, że polecisz firmę X swojemu znajomemu?”.

Po uzyskaniu niezbędnych danych kontaktowych, już po tygodniu mieliśmy surowe dane. Po ich opracowaniu wyliczyliśmy wartość emocjonalnego wskaźnika satysfakcji i lojalności, czyli NPS. W przypadku tego Klienta NPS wyniósł 23%. To nie tragiczny wynik, ale na pewno nie tak optymistyczny, jaki uzyskiwano przy dotychczasowym klasycznym badaniu satysfakcji. W porównaniu do wyników innych firm w branży i w innych branżach ten wynik także nie jest najgorszy, nawet jeden z lepszych. Ale zgodnie z intuicją prezesa – wcale nie było aż tak różowo.

Badanie to stało się impulsem do zaplanowana i realizacji szeregu działań, których celem jest zwiększenie poziomu lojalności Klienta.

Badanie NPS było pozbawione wszystkich wad dotychczasowego badania satysfakcji Klientów:
 
  • trwało znacznie krócej,
  • kosztowało znacznie miej pieniędzy i czasu,
  • pozwoliło odkryć prawdę na temat tego, jak naprawdę Klienci oceniają firmę,
  • dostarczyło informacji nie tylko o poziomie zadowolenia, ale także konkretne wskazówki, co do oczekiwanych przez Klientów zmian
Ale to nie wszystko. Badanie to dało firmie jeszcze więcej korzyści:
 
  • Pozwoliło uniknąć kolosalnych strat – nietrafionej inwestycji. Dostarczyło bowiem informacji o tym, co działa, a co nie działa wystarczająco dobrze. Klienci niezadowoleni nazwali to, co musiałoby się zmienić w firmie, by byli bardziej lojalni.
 
Przykładowo Klienci tej firmy nie oczekiwali skrócenia czasu dostawy o kolejne 2 czy 6 godzin – jak wydawało się firmie. Oni pragnęli informacji zwrotnej o statusie dostawy. Dla Klientów ważniejsze była przewidywalność dostawy i komfort wiedzy o tym, kiedy otrzymają towar, niż to, że będzie znacznie szybciej. A takie usprawnienie, a więc informowanie Klientów, jaki jest rzeczywisty status ich zamówienia, było nieporównanie tańsze niż skrócenie czasu dostawy.
 
 
  • Badanie NPS wzmocniło także relacje z Klientami firmy. Udział w badaniu przestał być z perspektywy Klienta przykrym obowiązkiem, stał się okazją do rozmowy i dowodem autentycznego zainteresowania potrzebami i oczekiwaniami Klienta. Żadna ankieta papierowa czy elektroniczna tego nie dawała. Relacje z Klientem najefektywniej buduje się poprzez kontakt z żywym człowiekiem. Chęć do uczestniczenia Klientów w kolejnym nieobciążającym czasowo badaniu znacznie wzrosła.
Aktualnie Klient wdraża nowe standardy obsługi Klienta, szkoli menedżerów i zespoły pracowników, a czekające go już za kilka miesięcy badanie pokaże, na ile zmiany pomogły zwiększyć grono apostołów firmy – czyli tych osób, które rekomendują firmę stanowiąc trzon lojalnych Klientów firmy.
 
Badanie NPS u dystrybutora sprzętu AGD - CASE STUDY
Autor: Tomasz Kras

Polecamy też:

Najnowszy artykuł