Jak uczynić szkolenie realną zmianą?

O malejącym zaangażowaniu, spadających efektach i sposobie przeciwdziałania
Szkolenia miękkie realizuje się, by wprowadzić pewną zmianę w funkcjonowaniu uczestnika, zespołu, a nawet całej organizacji. Oczywiście są wyjątki, ale najczęściej zmiana ta ma polegać na wzroście kompetencji objawiającym się zmianą zachowań u uczestników.

Aby szkolenia miękkie zakończyły się powodzeniem, potrzebny jest proces, a nie pojedyncze wydarzenie zwane szkoleniem. Tak rozumiany proces rozwojowy ma trzy naturalne etapy: przygotowanie, szkolenie, wdrożenie.  Każdy z tych etapów wymaga zaangażowania wielu uczestników: pracowników biorących udział w szkoleniu, trenerów, pracowników działu personalnego, ale i szefów. Od skali zaangażowania tych „graczy” zależy sukces.
W mojej opinii, by projekty miękkie były realizowane z większym z sukcesem, trzeba większego zaangażowania w trzeci etap procesu – to on stanowi wąskie gardło.  
Przyjrzyjmy się, jak wygląda proces rozwojowy na poszczególnych etapach.
 
Etap przygotowań - duże zaangażowanie wielu graczy
 
Jeśli szkolenie jest dedykowane konkretnej grupie, to skala zaangażowania uczestników całego procesu jest naprawdę imponująca. W przygotowanie prawdziwie „szytego na miarę szkolenia” są zaangażowani: trenerzy i pracownicy działów personalnych, sami uczestnicy, a także ich szefowie. Wszyscy ci ludzie artykułują swoje potrzeby, dostarczają niezbędnych informacji, by przygotować szkolenie dopasowane do potrzeb konkretnej grupy. Wysiłek ten się opłaca, bo skala zaangażowania uczestników w tak przygotowane szkolenie jest bardzo duża. Nasze doświadczenie pokazuje, że efektem dobrego przygotowania jest skuteczniejsze szkolenie, a także na odwrót - niewystarczające przygotowanie skutkuje spadkiem zaangażowania uczestników.
 
Jest już więc standardem, że firmy szkoleniowe badają potrzeby szkoleniowe i w mniej lub bardziej rozbudowany sposób przygotowują szkolenie pod konkretną grupę.
To świetny fundament do przeszkolenia uczestników i zainicjowania pożądanej zmiany. Fundament jest tym solidniejszy im bardziej konkretnie, czyli behawioralnie, są zdefiniowane cele szkoleniowe, gdyż tym precyzyjniej dobiera się zakres, metody, formy pracy z uczestnikami. Jednak ten etap to preludium.

Jak uczynić szkolenie realną zmianą?

Etap realizacji szkolenia - ograniczony do dwóch uczestników procesu
 
Głównym elementem inicjującym proces zmiany w zachowaniach i postawach jest szkolenie. Trwa ono zazwyczaj dwa dni. Taki czas to kompromis między potrzebnymi warunkami uczenia się a możliwościami oddelegowania pracowników z miejsca pracy bez szkody dla biznesu. Współcześnie oferowane przez firmy szkoleniowe formy pracy pozwalają na bardzo duże zaangażowanie uczestników procesu – pracowników obecnych na szkoleniu. Żadna z firm szkoleniowych nie pozwala sobie na wykłady w połączeniu z dyskusją, jako dominującą formą uczenia dorosłych. Stosujemy dziesiątki metod i form, by zgodnie z cyklem Kolba uczyć nowych lub doskonalić już posiadane umiejętności.

Efekt? Na etapie szkolenia naturalne zaangażowanie uczestników rośnie i to proporcjonalnie do umiejętnego prowadzenia szkolenia w formie warsztatu czy treningu – to zasługa trenera. Jednak nawet najlepszy trener nie będzie towarzyszyć uczestnikom w ich pracy – potrzebne jest zaplanowanie wdrożenia. Przy dobrze zaplanowanym szkoleniu miękkim uczestnicy planują dalszy rozwój – wdrożenie zmiany. W naszym przypadku są to Action Plany, które uczestnicy podejmują pod koniec szkolenia. To dzięki nim zaangażowanie poszczególnych uczestników w zmianę nie jest oparte tylko o wewnętrzny proces motywacji, ale o zadeklarowany plan działań. To właśnie Action Plany pozwalają urealnić zmianę w zachowaniach, tak pożądaną jako efekt szkolenia. Także z doświadczenia wiemy, że szkolenia pozbawione tego elementu, choć bardzo dobrze odbierane i oceniane w ankietach przez uczestników, nie pozwalają na osiągnięcie ambitnej zmiany, jaką jest zmiana zachowań i postaw. Do tego trzeba zaplanowanego procesu.
 
Etap wdrożenia – uczestnicy pozostawieni sami sobie
 
Po tym, jak zostanie zrealizowane szkolenie, zaangażowanie uczestnika może pozostać duże pod warunkiem, że pomoże mu w tym trener, dział HR i przełożony. Aktualnie jednak uczestnik jest jednak najczęściej zostawiony sam sobie. Szef nie ma czasu – i jego zaangażowanie ogranicza się do pytania ”Jak było?, podobało się?”. HR weryfikuje rezultaty szkolenia przez pryzmat ankiet poszkoleniowych, a także raportu, który chętnie przeczyta.  

W praktyce wygląda to tak, że uczestnik przez dobre szkolenie zostaje zmotywowany do zmiany, deklaruje taką i nawet zaczyna czynić pierwsze kroki, ale zgodnie z prawem inercji zostaje poddany oddziaływaniu tylu czynników, że jedynie tytan samorozwoju potrafi w tych warunkach być konsekwentnym i wprowadzać zmianę w życie. Takich herosów wśród uczestników szkoleń jest niewielu. Zdecydowana większość z nas jest bardziej niedoskonała i pomimo deklaracji oraz szczerych chęci nie wprowadzamy planów zmian w życie. Przynajmniej tak często i na taką skalę, jak byśmy chcieli. W związku z tym planowanie procesu rozwojowego, który zakłada dużą automotywację i determinację uczestników do wprowadzania zmian jest raczej naiwnością niż dobrą praktyką. Niemniej jednak właśnie taka dominuje na rynku.
 
Skuteczniejszą o 30-40 % jest formuła procesu rozwojowego, gdzie po szkoleniu na naturalnie gasnące zaangażowanie uczestnika reagujemy zaangażowaniem działu HR, menedżerów i trenera. Takie zaplanowane monitorowanie i wspieranie zmiany u uczestników szkolenia eliminuje naturalną tendencję do inercji.
 
Na czym może polegać zaangażowanie trenera? Trener pozostaje w kontakcie z uczestnikami (telefonicznym, skypowym czy e-mailowym) i monitoruje proces zmiany zachowań uczestników. Pisze więc, dzwoni i rozmawia na temat realizacji zaplanowanych Action Planów.
 
Jaką rolę ma do odegrania przełożony? Ponieważ przełożony wie o tym, nad czym pracuje uczestnik szkolenia, to ma oko na progres, monitoruje czy i jak się coś zmienia w tym obszarze u pracownika. Przełożony także wspiera uczestnika szkolenia poprzez feedback, mentoring czy na przykład definiowanie nowych zadań – wyzwań. To właśnie one katalizują zmianę w zachowaniach. By to wsparcie było na miarę potrzeb, adekwatne i w treści i formie, menedżer pozostaje w kontakcie z trenerem realizującym proces rozwojowy. W efekcie uczestnicy wykorzystują w praktyce rozwijane na szkoleniu umiejętności mierząc się z nowymi wyzwaniami.
 
Jaka jest rola HRu? Zadaniem działu personalnego jest kompleksowe przygotowanie, wsparcie realizacji a potem całościowe monitorowanie procesu. Ponieważ HR był zaangażowany w definiowanie potrzeby szkoleniowej, kształtowanie odpowiedzi na nią, rekrutację grup szkoleniowych, a także zna każdego z uczestników szkoleń, zna szefów i realia organizacyjne, umożliwia wdrożenie przez monitorowanie rezultatów, reagowanie na zagrożenia w ciągłości procesu, wspiera menedżerów we wspieraniu uczestników. HR jest więc katalizatorem zmiany.
 
Takie zaplanowane monitorowanie i wspieranie uczestnika, choć kosztuje dodatkowe zasoby: czas i pieniądze, pozwala na skonsumowanie efektów szkolenia. W mojej opinii, właśnie ten etap stanowi aktualne wąskie gardło wielu procesów rozwojowych. Z jednej strony każdy z zaangażowanych w proces: uczestnicy, dział HR, menedżerowie i sami trenerzy, deklaruje chęć zaangażowania się we wdrożenie zmiany zainicjowanej podczas szkolenia, ale za deklaracjami nie idą działania. Trzeba więc stanąć przeciw siłom inercji i planować nie pojedyncze szkolenia, ale procesy rozwojowe. Potrzeba do tego bardziej odważnej decyzji HRu. Odważnej, bo zamiast poszukiwań „nowego tematu szkoleń, który jeszcze nie był u nas realizowany”, działy personalne powinny zaangażować się w przygotowanie tak szytego na miarę projektu rozwojowego, którego wyróżnikiem będzie pełniejsza kontrola nad wąskim gardłem – wdrożeniem.
Autor: Tomasz Kras

Polecamy też:

Najnowszy artykuł