Menedżer coachem

W większości wypadków ludzie nie odchodzą z firmy. Ludzie odchodzą od swych menedżerów.

Sir Clive Woodward

Czy warto zatrudniać utalentowanych ludzi, wydawać na nich niemałe pieniądze i w ostatecznym rozrachunku im nie ufać?

Kiedy się przyjrzymy tradycyjnemu rozumieniu roli menedżera, łatwo zauważyć, że jest w nią wbudowany brak zaufania do pracowników:

Menedżer planuje i organizuje, a więc myśli. Od pracownika oczekuje się jedynie realizacji zleconych przez szefa, cząstkowych zadań. Tkwi w tym założenie, że nie można oczekiwać, by pracownicy realizowali złożone zadania samodzielnie.
Menedżer kontroluje – trudno to uznać za przejaw zaufania.
Menedżer motywuje, bo bez tego pewnie nikt by nie chciał pracować. Oczywistością jest system nagród i kar.
Menedżer ocenia, bo to wzbudzi motywację – patrz wyżej.
Menedżer rozwiązuje problemy, bo kto inny zrobiłby to lepiej?

W większości firm tylko menedżerowie są obdarzeni zaufaniem na miarę ich ambicji. Co w tym złego? Pewnie tylko to, że podczas gdy działanie firmy nadmiernie zależne jest od sprawności niewielkiej grupy kierowników, jednocześnie marnują się talenty wielokrotnie liczniejszej grupy ich podwładnych. Jak do tego dochodzi?

Kiedy klasyczny menedżer kieruje – steruje, nadzoruje, oraz, a jakże: „motywuje”, tak naprawdę – demotywuje.

Rzadko sobie na co dzień uświadamiamy, że typowa relacja szef – pracownik w prostej linii odzwierciedla feudalną relację pana i poddanego. Tylko współczesny pracownik nie ma na taką relację ochoty. Jego ambicje i oczekiwania są inne, a menedżerowie uwiedzeni swoją rolą często o tym zapominają. Większość osób na stanowiskach kierowniczych pełni swą funkcję nie posiadając przygotowania do pracy z ludźmi. Niektórzy mają ku temu predyspozycje i wystarcza im intuicja, jednak wielu menedżerów opierając się na swym rozumieniu roli kierowniczej, pomimo zaangażowania i dobrych intencji, nieświadomie zniechęca ludzi do pracy. Najgorsze jest to, że menedżerowie na ogół nie są świadomi skutków swego działania. Po prostu sądzą, że mają słabych pracowników.

Dawniej, kiedy zatrudniano pracownika, firmie chodziło głównie o jego pracę rąk i nie oczekiwano od niego myślenia. Myślenie to było zadanie szefa. W dzisiejszych czasach zatrudniając pracownika firma najczęściej pragnie zatrudnić jego umysł – jego wiedzę, jego myślenie, jego umiejętności komunikacyjne i zdolność przetwarzania informacji. Dzisiaj ręce, wraz z klawiaturą, pełnią rolę jedynie przekaźnika pomiędzy myślą a zewnętrznym magazynem informacji w zasobach firmowej sieci lub Internetu. Czy można zarządzać umysłem pracownika tak jak dawniej zarządzano aktywnością jego rąk?

Jakie wyzwania stoją przed współczesnymi menedżerami? Oto niektóre z nich:

Wielokrotnie zwiększona dostępność informacji – menedżer nie jest w stanie być jedynym ani nawet centralnym mózgiem w zespole i mieć na wszystko najlepszych odpowiedzi – potrzeba współdziałania wyspecjalizowanych profesjonalistów.
Dynamika zmian na rynku – potrzeba ciągłej adaptacji. „Zmieniaj się albo giń”.
Potrzeba szybkości w podejmowaniu trudnych decyzji.
Potrzeba kreatywności w zespole, wyzwolenia ducha zespołu.
Lepiej wykształceni pracownicy, inne ich oczekiwania i aspiracje – niezgoda na nadużywanie instrumentów władzy.

Jak uczynić pracowników współodpowiedzialnymi za długofalowy wzrost i pomyślność firmy?

Jak wykorzystać ich talenty i wiedzę i skłonić do rozwoju?

Jak pozwolić pracownikom na więcej autonomii nie tracąc przy tym kontroli ani autorytetu?

Tradycyjny styl zarządzania nie spełnia potrzeb współczesnych przedsiębiorstw. Potrzebne jest nowe podejście do pracy z ludźmi, na miarę wyzwań XXI wieku. Metody wypracowane 100 lat temu, a odzwierciedlające jeszcze dawniejsze stosunki przestały się sprawdzać.

To nie przypadek, że właśnie teraz pojawił się coaching.

Coaching to pojęcie ostatnio bardzo modne w Polsce, aczkolwiek trudno mówić o jego powszechnym zrozumieniu. Jak to z nowym zjawiskiem bywa, różnie go sobie ludzie wyobrażają. Nie miejsce tutaj na pełną analizę istoty i odmian coachingu, bo to jest szerokie zagadnienie. To co ważne w kontekście wyżej zarysowanych problemów, to mało uświadamiany w Polsce fakt, że przyszłością zarządzania jest coachingowy styl zarządzania, a więc transformacja tradycyjnej roli menedżera w kierunku menedżera-coacha. Przynajmniej w takim kierunku zmierzają inne kraje, mające dłuższą tradycję w stosowaniu coachingu. Nie ma powodu sądzić, że Polska pójdzie inną drogą, choć jesteśmy dopiero na samym jej początku.

Na czym więc polega coaching, a szczególnie coaching w wykonaniu menedżera?

Coach w specyficzny sposób rozmawia, a poprzez to przewodzi, motywuje, wspiera budowanie wizji przyszłości, a także wspiera uczenie się i rozwój kompetencji, które umożliwią osiągnięcie sukcesu organizacji.

Menedżer-coach przychodzi do pracowników i:

Wypracowuje z nimi wizję rozwoju i doprowadza do wyznaczenia akceptowanych przez nich celów,
Zachęca do szczerego omawiania spraw – co poszło dobrze a co źle – jak następnym razem osiągnąć lepszy rezultat?
Wspiera, nawet jak sprawy nie idą najlepiej,
Motywuje poprzez skupienie na tym co działa i na pozytywach,
Tworzy ducha zespołu – sukcesy i potknięcia są dziełem zespołu,
Skupia się na sposobach działania a nie problemach,
Okazuje zaufanie,
Dba o rozwój indywidualnych kompetencji każdego pracownika stosownie do jego talentów,
Inspiruje, wspiera i zachęca – do eksperymentowania, innowacji, podejmowania ryzyka. Sam podejmuje ryzyko obdarzenia zaufaniem swych podwładnych.
Odwołuje się do motywacji wewnętrznej pracowników.

Zmiana stylu zarządzania w kierunku stylu coachingowego jest inwestycją długoterminową. Początkowy wysiłek menedżera związany z wprowadzaną zmianą i stosowaniem nowych umiejętności (a wcześniej ich nabyciem) jest wynagradzany z nawiązką w późniejszym czasie w postaci lepiej funkcjonującego zespołu. Dzięki temu menedżer jest mniej obciążony pracą operacyjną, a więcej czasu może poświęcić na zadania ważne z punktu widzenia celów strategicznych przedsiębiorstwa. Lepiej funkcjonujący zespół to taki zespół, w którym:

Ludzie są zaangażowani w swoją pracę i nastawieni na osiąganie rezultatów
Wspierają się wzajemnie, panuje duch zespołowości
Są kreatywni i samodzielnie rozwiązują większość bieżących problemów
Każdy czuje się odpowiedzialny za wynik zespołu i firmy
Ludzie postrzegają pracę jako miejsce, w którym odnosi się sukcesy a nie tylko uzyskuje środki do przeżycia.
Pieniądze i szef nie są pierwszoplanowym tematem rozmów.

Coaching w wydaniu menedżerów wymaga specyficznych umiejętności. Przede wszystkim chodzi o umiejętność prowadzenia takiego dialogu z pracownikiem, który wzmacnia jego zaangażowanie i odkrywa nowe możliwości, które inaczej pozostałyby nie ujawnione.

Menedżer-coach wie, kiedy stosować coaching a kiedy nie. Wie kiedy delegować, kiedy interweniować, kiedy doradzić, kiedy zaakceptować daną sytuację. Liczą się rezultaty długofalowe, a nie maksymalne doraźne, ale często pozorne korzyści. Menedżer odpowiada za rezultaty osiągane przez zespół, ale to wcale nie oznacza, że musi drobiazgowo kontrolować poszczególnych pracowników. Lepsze efekty osiąga skupiając się na coachingu, nakierowanym na rozwój ich skuteczności, a ta skuteczność z kolei wymaga aby pracownicy dysponowali dużym zakresem samodzielności.

Obdarzając ludzi zaufaniem i pomagając im zrozumieć jaki mają wpływ na rezultaty przedsiębiorstwa dajemy im możliwość poczucia, że swą aktywnością przyczyniają się się do sukcesu całej firmy. Taka integracja z większym celem i świadomość, że jego osiągnięcie też od nich zależy daje pracownikom poczucie sensu swej pracy i działa zwykle na nich bardzo motywująco. Skłania ich także do większej kreatywności w pokonywaniu codziennych przeszkód na drodze do tego celu.

Wbrew przekonaniu wielu menedżerów zdecydowana większość pracowników zasługuje na obdarzenie zaufaniem. To dorośli ludzie. Wiedzą, że przyszłość ich pracy zależy od skali sukcesu lub porażki ich organizacji. Kiedy poczują, że mają wpływ, są skłonni zaangażować się w permanentne poszukiwanie sposobów wzmocnienia pozycji firmy na rynku.

Zmiana dotychczasowego stylu zarządzania wymaga poradzenia sobie z wieloma wyzwaniami, takimi jak:

Lęk przed utratą pozycji w zespole – tak naprawdę jest to nieuchronny trend. Współczesny menedżer coraz częściej ustępuje w wiedzy eksperckiej swoim specjalistom. Coaching to i tak najlepszy sposób na budowanie swego autorytetu na innej podstawie.
Frustracja - „coaching nie działa”. Początkowe rozmowy coachingowe bywają niezbyt udane. Skuteczny coaching to sztuka, która wymaga praktyki.
Przyzwyczajenia i oczekiwania pracowników. Oczywiście, to na swój sposób jest wygodny układ, kiedy decyzje i odpowiedzialność spoczywają na barkach kierownika. Pracownicy mogą przez dłuższy czas „ściągać” menedżera do powrotu do starych porządków.
Utrata kontroli. W zamian za to menedżer zyskuje silniejszą więź z pracownikami, co w dłuższym okresie daje lepszą gwarancję ich odpowiedzialności.
Budowanie ducha zespołu. Taka jest potrzeba współczesnego biznesu. Coaching dostarcza ku temu skutecznych narzędzi.
Presja czasu. Efekty bywają czasem szybkie i spektakularne, ale na ogół zmiana mentalności i postaw pracowników wymaga dłuższej pracy. Może się wydawać, że stare metody szybciej dadzą pożądany rezultat, jednak będzie to tylko rezultat doraźny.
Reakcja otoczenia. Może się zdarzyć, że pojedynczy „uświadomiony” menedżer-coach może być osamotniony w firmie i nie znaleźć zrozumienia u swych szefów ani kolegów. Mogą oni wywierać na nim presję, aby działał zgodnie z utrwalonym w firmie wzorcem stylu zarządzania.

Przejście od roli tradycyjnego menedżera do roli menedżera-coacha to duża zmiana. Wymaga ona odwagi oraz gotowości menedżera do pójścia drogą rozwoju osobistego i nabycia wcale niełatwych umiejętności prowadzenia rozmów coachingowych.

Naturalny jest opór menedżerów przed zmianą stylu kierowania. Dochodzi do tego lęk o utratę pozycji. Jeśli menedżer nie ma być już ekspertem od wszystkich trudnych spraw, to do czego jeszcze jest potrzebny?

Pojawia się tu problem władzy – w coachingu pozornie oddajemy część władzy, relacja jest partnerska, delegujemy uprawnienia i odpowiedzialność. Tak naprawdę jednak budujemy z pracownikiem silniejszą więź i zyskujemy większą siłę wpływu na jego postawę. Menedżer-coach buduje swój autorytet nie dzięki temu, że posiada władzę, ale dzięki temu, kim jest i co sobą reprezentuje, jako człowiek. Wymaga to zmiany w postrzeganiu roli menedżera i dojrzałej postawy. Nowoczesny menedżer upatruje sukcesu w sukcesie jego zespołu i nie ma potrzeby był w nim najjaśniejszą gwiazdą.

Nagrodą za wysiłek i ryzyko uczenia się sztuki coachingu jest lojalny, zaangażowany i zdolny do wielkich czynów zespół wzajemnie wspierających się ludzi sukcesu. Przy okazji menedżer ma mniej stresu w pracy, problemów i konfliktów do rozwiązania, lepszą atmosferę i relacje z pracownikami. Dalszym skutkiem jest też większa harmonia pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym menedżera. Umiejętności coachingowe przyczyniają się także do bogatszych i ciekawszych kontaktów z ludźmi na gruncie prywatnym, czego wielu współczesnym menedżerom brakuje.

do góry

Wiesław Porosło