Nowa jakość zamiast więcej tego samego...

Po pierwsze – problem definicji.

Różni eksperci różnie definiują sam coaching. Tym bardziej niejednoznaczne jest pojęcie coachingu sprzedaży. W pewnym uproszczeniu chodzi o to, że mamy do czynienia albo z szerokim, liberalnym, bądź też wąskim, „czystym” podejściem do tego czym jest coaching a czym nie jest.

Podejście szerokie dopuszcza szereg zachowań charakterystycznych dla typowej , klasycznej postawy menedżerskiej. Opiera się ono na ogólnej definicji coachingu określającej, że jest to sposób rozmawiania nastawiony na osiągnięcie założonego celu. A więc menedżer rozmawia – tak jak umie, i zmierza przy tym do swojego celu. Menedżer przecież wie, jak ma się zmienić pracownik. W praktyce podejście to przybiera na ogół postać, którą można nazwać coachingiem ewaluacyjnym lub dyrektywnym. W coachingu sprzedaży polega to na odbywaniu przez menedżera wizyt u klienta wspólnie z coachowanym pracownikiem, a następnie przeprowadzeniu z nim rozmowy i udzieleniu informacji zwrotnej. Podczas takiej rozmowy menedżer zwraca pracownikowi uwagę na błędy, przypomina o wymaganiach firmowego modelu sprzedaży, doradza co zrobić w konkretnych sytuacjach, dzieli się doświadczeniem. Często też przypomina pracownikowi o założonych „targetach” - celach sprzedażowych, oraz wywiera na nim presję, aby się bardziej starał. Ta forma coachingu sprzedaży obecnie w Polsce dominuje, z tym, że czasem w roli coacha zamiast menedżera występuje wyspecjalizowany trener. Niewątpliwie w wielu wypadkach przynosi to dobre efekty i stanowi jakiś sposób na rozwój kompetencji handlowych pracownika. Ma też swoje ograniczenia.

Zanim przyjrzymy się tym ograniczeniom, warto poznać alternatywną odmianę coachingu sprzedażowego, którą można nazwać coachingiem rozwojowym, przez wielu coachów uważanym za właściwy coaching. Czyste podejście umożliwia precyzyjne rozróżnienie, kiedy menedżer występuje w roli coacha, a kiedy nie. Otóż w tym ujęciu wejście w rolę coacha wymaga od menedżera:

Opanowania i stosowania w praktyce umiejętności prowadzenia rozmów coachingowych. Umiejętności te są dla wielu menedżerów nieoczywiste. Ich nauczenie się wymaga czasu i wytrwałości. Dotyczą one przede wszystkim budowania otwartej relacji, zadawania „mocnych” pytań, aktywnego i empatycznego słuchania, oraz stosowania różnorodnych narzędzi poszerzających percepcję i rozumienie sytuacji u pracownika. Rola coacha polega na doprowadzeniu pracownika do zdefiniowania własnych celów, odkrycia możliwości, które wcześniej dla niego nie istniały, a także ustalenia konkretnego planu działania w kierunku wyznaczonego celu. Propozycje działań powinny pochodzić od pracownika.

Wyrzeczenia się większości typowo menedżerskich zachowań. Są ku temu konkretne powody. Chodzi przecież o to by osiągnąć rezultaty, których „normalnymi” menedżerskimi sposobami nie udało się osiągnąć. A więc na przykład w momencie prowadzenia rozmowy coachingowej menedżer nie może:
- odwoływać się do swojej władzy
- oceniać
- doradzać
- sugerować
- naprowadzać na swoje rozwiązania

Wszystko po to by osiągnąć jeden podstawowy cel – doprowadzić do tego, by pracownik rozpoznał i świadomie przyjął na siebie pełną odpowiedzialność za swe sukcesy i porażki. Menedżer może się wtedy uwolnić od obciążającej roli pilnego kontrolera i jedynego „rozwiązywacza” problemów.

Nie ma też żadnej potrzeby wspólnego jeżdżenia do klientów i marnowania drogiego czasu menedżera. Co więcej, skuteczny coaching może być prowadzony za pomocą telefonu. Dzięki temu jest to niezwykle efektywne narzędzie pracy z rozproszonym zespołem handlowym.

W praktyce menedżer może stosować, w zależności od potrzeb, obie odmiany coachingu, integrując różne ich elementy. Z tym, że dla długofalowych celów rozwojowych skuteczniejsze jest podejście czyste. Natomiast w działaniach operacyjnych pojawiają się problemy lub wyzwania, które szybciej i łatwiej można załatwić metodami tradycyjnymi. Z kolei przy wdrażaniu nowego pracownika wspólne wizyty u klientów mogą być niezbędne.

Problem drugi – dostęp do wiedzy o coachingu.

Nie jest możliwym prowadzenie skutecznego coachingu na podstawie przeczytanej lub zasłyszanej definicji. Chociaż obecnie dużo się mówi i pisze o coachingu, wciąż niewiele jest w Polsce ośrodków, gdzie menedżerowie mogą się uczyć skutecznego coachingu. W dodatku wielu trenerów uczących coachingu sprzedaży hołduje podejściu ewaluacyjnemu. Tak jest łatwiej, bo to są znane sposoby działania w świecie handlu. Problem w tym, że coaching ewaluacyjny, choć łatwiejszy do wdrożenia, w małym stopniu pomaga rozwiązać problemy menedżera wspomniane wyżej. Do tego potrzebne są bardziej wyrafinowane umiejętności. Skuteczność w coachingu, podobnie jak w sprzedawaniu, zależy od niuansów. Diabeł tkwi w szczegółach.

Na szczęście wzrasta liczba profesjonalnie przeszkolonych coachów w Polsce. Jest więc nadzieja, że będzie przybywać skutecznie wdrożonych projektów coachingowych w różnych firmach. Pojawią się też firmy, które zdecydują się na kompleksową innowację w swojej polityce sprzedażowej, która obejmie:

szkolenie menedżerów i handlowców w zakresie nowoczesnego podejścia do sprzedaży

nauczenie się przez menedżerów i stosowanie rozwojowej odmiany coachingu sprzedaży

Na czym polega nowoczesna sprzedaż? Jest podobna do coachingu. Takim podejściem charakteryzuje się np. metodyka Active Selling Questioning. Zamiast wywierać presję na klienta żeby kupił nasz produkt, budujemy z nim relację, która będzie stanowiła dla niego wartość. Stajemy się dla niego partnerem w rozmowie prowadzącej do podjęcia optymalnej decyzji biznesowej. Podejmując tę decyzję zna wszystkie atuty naszej oferty...

do góry

Wiesław Porosło