Obsługa klienta a Customer Experience – co je różni i jakie mają znaczenie?

Niektóre firmy nadal uważają obsługę klienta i jego doświadczenie (Customer experience) za sprawy podobne, są to jednak zupełnie odmienne rzeczy. Mimo częstego zachodzenia na siebie tych pojęć, firmy powinny  przyjmować różne strategie dla obydwu zagadnień. Aby trochę skomplikować sprawę, dorzućmy do tych kwestii jeszcze zaangażowanie klienta. Bliskoznaczność tych trzech terminów może wprowadzać w zakłopotanie, ale istnieją jasne i istotne różnice między nimi.  Niniejszy tekst ma wyróżnić te kluczowe różnice i pomóc posegregować wymienione wcześniej terminy.
Na początek wyjaśnimy każde z tych pojęć.

Co to jest obsługa klienta?

Obsługa klienta polega na pomocy i poradach, dostarczanych przez firmę, dla klientów kupujących lub używających produktów czy usług danej firmy. Obsługa klienta mogłaby zostać zaklasyfikowana jako obszar zadowolenia klienta, a jego podstawowym zadaniem jest
zapewnienie wsparcia. Często zdarza się tak, że całe doświadczenie klienta może być silnie uzależnione od interakcji z obsługą klienta. 73% klientów odchodzi z powodu niezadowolenia z usług. To właśnie właściwa obsługa klienta a nie produkt odpowiada za przeciwdziałanie utracie lojalności klienta i to właśnie kompetencje obsługowe pomagają tak komunikować się z klientem by ten, często pomimo pewnego rozczarowania, chciał pozostać z nami.

Co to jest doświadczenie klienta (Customer experience)?

Doświadczenie klienta (CX) dotyczy interakcji między firmą a klientem przez cały okres ich relacji. W grę wchodzi więc kontakt z pracownikami obsługi ale i sprzedawcami, menedżerami a nawet sprzątaczką czy portierem. Prócz kontaktu z pracownikami doświadczenie budują interakcje z produktami, fizycznymi elementami takimi jak np budynek czy estetyka reklamy. W przypadku doświadczenia szczególnie ważne jest to w jaki sposób klienci postrzegają, zapamiętują te interakcje. Czyli subiektywny odbiór tech interakcji przez klienta. Doświadczeniem są też wszelkie aspekty, które ostatecznie sprawiają, że klient czuje
więź z firmą. Może to obejmować wszystko, nawet rozmowę z agentem czy też możliwość otrzymywania wiadomości e-mail od firmy. CX wiąże się z integracją procesów fizycznych,
emocjonalnych i psychologicznych, które występują podczas całej podróży klienta – nawet na wiele tygodni przed kontaktem z jakimkolwiek pracownikiem firmy!

Co to jest zaangażowanie klienta?

Zaangażowanie klienta to połączenie komunikacyjne między konsumentem a firmą za pośrednictwem różnych kanałów. Jest to narzędzie, za pomocą którego firma może nawiązywać kontakty z bazą klientów. Tradycyjne metody marketingowe stają się mniej
skuteczne, co sprawia, że zaangażowanie klienta jest istotnym obszarem mierzalności skuteczności firmy. Ponownie można to zaklasyfikować jako konkretny obszar doświadczenia
klienta, zwykle skupiający się na utrzymaniu i zwiększaniu liczby odbiorców. Zaangażowanie klienta to proces aktywnego budowania, pielęgnowania i zarządzania relacjami z klientami.
Im bardziej firma angażuje swoich klientów z marką, tym bardziej prawdopodobne, że pozostaną oni lojalni.

Podsumowanie

Ogólne doświadczenie klienta jest tym, co pozostaje z nim i ostatecznie decyduje czy wróci do danej firmy oraz czy ją poleci. Obsługa klienta odgrywa ważną rolę w jego podróży.
Doświadczenie klienta natomiast dotyczy sumy wszystkich interakcji, jest to emocjonalne połączenie tego jak klient postrzega daną markę. Doświadczenia nie można kontrolować w pełni ale można nim zarządzać, pozytywnie kształtować poprzez angażowanie się w określony kontakt z klientem. Kanałami takiego kontaktu mogą być media społecznościowe, ankiety, kampanie reklamowe lub bezpośrednia interakcja. Zaangażowanie klientów pomaga utrzymać ich przy firmie i zapewnia ich regularne powroty.

Jak stworzyć udaną strategię Customer experience?

W przeszłości firmy konkurowały głównie w takich kwestiach jak cena czy marka, ale teraz najbardziej liczy się całkowite doświadczenie klienta. Poprawa jakości obsługi klienta
może bezpośrednio zwiększyć zyski. W rzeczywistości 86% konsumentów twierdzi, że będą płacić więcej dla lepszego doświadczenia klienta (Customer experience – CX). Udana strategia powinna łączyć obsługę, doświadczenie oraz zaangażowanie klienta. Wsparcie firmy powinno być udzielane klientom podczas ich podróży, przed zakupem, w jego trakcie oraz zaraz po nim.
Istotnym krokiem do uzyskania udanej strategii jest przypisanie danych do każdego z trzech obszarów. Przy obsłudze klienta warto przyjrzeć się ogólnej ocenie satysfakcji.
Wskaźnikiem doświadczenia klienta może stać się Net Promoter Score, który określi jak klient postrzegał ogólną interakcję oraz jakie jest prawdopodobieństwo polecenia przez niego
danej firmy. Jeśli chodzi o zaangażowanie klienta, należy zdecydować jakie obszary są najważniejsze dla firmy. Mogłyby to być statystyki społecznościowe oparte na wskaźnikach
zaangażowania. Wszystkie trzy obszary powinny być zindywidualizowane i spójne we wszystkich kanałach, aby osiągnąć maksymalny wpływ.

Opracowanie Aneta Przystał ProOptima

Źródło: http://customerthink.com/customer-service-vs-customer-experience-vs-customer-engagement/

Druga strona zachwycającej obsługi

spektakularna obsługa klienta

Nas, fanów właściwego traktowania klienta od czasu do czasu elektryzują wiadomości o spektakularnych posunięciach firm, które coraz to nowszymi inicjatywami chcą zadbać o swoich konsumentów.

To jasne, że docierają do nas te spektakularne zachowania – inne pewnie nie przebijają się przez nadmiar informacji, ale to właśnie te spektakularne, które kosztują sporo pieniędzy są nam przedstawiane jako wzór do naśladowania.

Przykład?

Spektakularna obsługa klienta

Zatrzymanie pociągu w relacji Warszawa-Żychlin

Zatrzymanie pendolino w Opocznie

W obu przypadkach ludzie PKP zachowując się niestandardowo są dawani za przykład dawania znakomitej obsługi, pro-klienckości, ale czy na pewno to są dobre przykłady?

Z perspektywy pasażerki, która jej doświadczyła na pewno. Te wydarzenia mogą z niej uczynić na lata apostołkę marki, fana firmy.

Z perspektywy  marketingu, na pewno. Liczba miejsc i osób, które w dobrym kontekście wypowiadają się o marce – ogromna i to za darmo!

Z perspektywy działu obsługi klienta, pracowników i firmy – już niekoniecznie. Oczywiście po początkowym zachwycie nad tym, że aż tak dobrze można potraktować klienta przychodzi rzeczywistość – koszty i, co jeszcze ważniejsze, rosnące oczekiwania klientów jako konsekwencja tego typu operacji.

Koszty

Standaryzacje firmy wprowadzają po to, by zapewnić przewidywalną jakość i utrzymać koszty w ryzach. Jeśli wiemy jak przebiega powszechny proces obsługi to znamy jego koszty i są one uwzględnione w rachunku, jaki koniec końców płaci klient. Jeśli działania są niestandardowe wówczas i koszty nie są ujęte w bilansie. Czy w omawianych przypadkach są duże?

Ile kosztuje hamowanie i ponowny rozruch pociągu?  W przypadku ETZ to podobno koszt, rzędu kilkudziesięciu może 100 złotych, ale w przypadku pendolino?

Ile kosztują firmę zwroty biletów w przypadku reklamacji złożonych, gdy inni pasażerowie przez takie zatrzymanie spóźnią się na inne podróże?

Bilans może wyjść na plus, jeśli takie wydatki potraktuje się jako inwestycje w lojalizowanie klientów (wzrost LTV) i można by powiedzieć, że przemawiają one za tym, by to robić ale…

Oczekiwania klientów

Każdy nagłośniony sposób potraktowania klienta jest traktowany jako punkt odniesienia do formułowania oczekiwań dotyczących serwisu na przyszłość. Skoro raz firma mogła się tak zachować, to czemu nie oczekiwać podobnych gestów na przyszłość. Oczywiście, nie oczekujemy tego na co dzień, ale ile razy uciekł Wam sprzed nosa autobus miejski, minutę brakło by zdążyć na pociąg? Ile razy przez, np. remont Wasz pociąg przybył z opóźnieniem uniemożliwiającym zdążenie na inny pociąg, autobus? Jeśli robi się wyjątek to naturalnym jest oczekiwanie zmiany reguły w przyszłości.

To nie koniec. Nasze oczekiwania mają wszędobylską naturę. Rozpychają się także wszerz. Następuje transfer tych oczekiwań na inne firmy i instytucje. Skoro PKP tak może – to dlaczego nie oczekiwać tego od MPK, MZK, ZKM, PKS i wielu innych przewoźników. Czemu nie oczekiwać tego od kolei regionalnych. Czemu niestandardowego potraktowania nie oczekiwać od każdej firmy, która obsługuje klientów? W końcu firmy są dla klientów! Klient rządzi!

I tak oto spektakularne potraktowanie w wyjątkowy sposób klienta ukazuje drugie oblicze.

A co jeśli firmę nie stać na takie traktowanie klienta? Czy oczekiwania znikają? Nie, jeśli w świadomości klienta takie oczekiwania były sformułowane, są one kryterium obsługi stosowanym do aktualnie doświadczanego serwisu. Nawet jeśli myśląc racjonalnie wiemy, że nie można oczekiwać zatrzymania pociągu na każdej stacji to jednak emocjonalnie trudniej się z tym pogodzić i te oczekiwania będą zmniejszać satysfakcję z aktualnej obsługi! Pomimo tego, że do tej pory byliśmy nawet bardzo zadowoleni teraz jesteśmy mniej.

Warto więc pamiętać, że w procesie doskonalenia obsługi, walki o klienta i jego lojalność niestandardowe działania są niezbędne, ale mają swoją niechcianą, przemilczaną – drugą stronę. Warto więc je rozważać indywidualnie zanim będziemy przedstawiać takie sposoby traktowania klienta jako pożądane. Są badania, które pokazują, że zachwyt klienta nie jest tym o co toczy się gra. Zamiast niego powinniśmy się koncentrować na zmniejszaniu wysiłku klienta w kontaktach z firmą. O tym w kolejnym wpisie.

E-mail czy wiadomość na facebooku? Który kanał decyduje o lojalności klientów?

Customer Experience w Social Media

Według najnowszych badań Salesforce Research (State of Service, 2017) dla zdecydowanej większości klientów biznesowych (82%) i konsumentów (69%) bardzo duże znaczenie ma spersonalizowana obsługa. To właśnie od tego czynnika uzależniają swoją lojalność wobec marki.

Co jeszcze postulują klienci biznesowi? Dla 83% z nich bardzo ważne jest, by niezależnie od kanału kontaktu od razu trafić do właściwej i kompetentnej osoby. Kto by chciał się męczyć z wielokrotnym przełączaniem rozmowy telefonicznej czy wędrówką e-maili po firmie?

Customer Experience w Social Media

Klienci oczekują stałego poziomu obsługi, niezależnie od punktu styku z firmą. Rozbieżności w poziomie obsługi grożą zwiększonym ryzykiem zmiany marki czy dostawcy usługi – deklarowało to 73% klientów biznesowych i 65% konsumentów. Nie wystarczy, że telefony i e-maile są doskonale obsługiwane, jeśli w kontakcie przez Social Media klient poczuje się zagubiony i nie dość dobrze potraktowany. Klienci po prostu wybierają kanał, który w danej chwili jest dla nich dostępny i najwygodniejszy. Jeśli firma umożliwia im zakupy w sklepie on-line, powinny być równie sprawnie obsługiwane, jak w sklepie stacjonarnym.

Jaki z tego płynie wniosek dla firm dbających o Customer Experience?

Klientów nie obchodzą kanały kontaktu i skomplikowane procesy w firmie. Chcą po prostu szybkiej odpowiedzi na swoje pytania i niezwłocznego rozwiązania problemów. Jeśli firma im tego nie daje, mogą bez żalu odejść do innej, która bardziej o nich zadba i dostosuje się do ich preferencji. Nie dziwi to w kontekście badań nad wysiłkiem klienta (Customer Effort), które potwierdzają, że ważniejsze od zachwycania klientów jest redukowanie niedogodności i maksymalne ułatwianie kontaktów z firmą.

Candidate Experience. Czy warto sprawdzać, co przeżywają kandydaci rekrutowani do Waszej firmy?

Dlaczego warto przeprowadzić badanie Candidate Net Promoter Score?

Candidate Net Promoter Score

Sposób prowadzania rekrutacji jest jednym z ważniejszych czynników, które budują wizerunek każdej firmy. Możemy mieć pewność, że niezależnie od wyniku kandydat na pewno zapamięta sposób przeprowadzenia rekrutacji. Informacje na temat negatywnych wrażeń ze spotkania z pracodawcą szybko się rozprzestrzeniają i mają duży wpływ na postrzeganie marki czy wizerunek firmy. Niekorzystne opinie mogą zmniejszyć zainteresowanie przyszłych kandydatów aplikowaniem na oferowane stanowiska, a nawet zniechęcić konsumentów do korzystania z usług firmy. Właśnie dlatego tak ważne jest Candidate Experience, czyli doświadczenia kandydatów.

W budowaniu dobrego wizerunku pracodawcy niezbędne jest ustalenie, jaka część kandydatów jest skłonna polecać firmę, zarówno w sytuacji gdy otrzymali oni propozycję pracy, jak i wtedy, kiedy ich kandydatura została odrzucona. Wręcz krytyczną jest wiedza, jak wielu z nich decyduje się negatywnie rekomendować markę na podstawie swoich doświadczeń po spotkaniu z potencjalnym pracodawcą.

W pomiarze tym kluczową rolę odgrywa wskaźnik cNPS.

Na czym polega badanie cNPS?

cNPS, czyli Candidate Net Promoter Score, to wskaźnik, który pozwala w sposób syntetyczny określać poziom satysfakcji kandydatów przechodzących proces rekrutacji i ich skłonność do polecenia firmy, jako potencjalnego pracodawcy.

cNPS, czyli Candidate NPS opiera się na jednym prostym pytaniu zadawanym kandydatowi:

Jak bardzo był(a)byś skłonny(a) polecić aplikowanie do firmy XYZ innym kandydatom? Proszę zaznaczyć odpowiedź na skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza „zdecydowanie nie polecam”, a 10 „zdecydowanie polecam”.

Kandydaci, którzy wybrali odpowiedź 9 lub 10 to tzw. Promotorzy, czyli osoby polecające firmę i napędzające jej rozwój.  Obojętni to osoby, które zaznaczyły odpowiedź 7 lub 8 i są zadowolone z procesu rekrutacji, ale niekoniecznie poleciłyby potencjalnego pracodawcę. Kandydaci, którzy ocenili rekrutację między 0 a 6 to Detraktorzy – osoby niezadowolone, niepolecające, a nawet odradzające innym aplikowanie do firmy. Dla doskonalenia procesów warto dowiedzieć się, co było powodem niskiej oceny, zadając dodatkowe pytania.

Jak obliczyć cNPS?

Aby obliczyć wskaźnik należy od odsetka osób, które są Promotorami odjąć odsetek osób, które są Krytykami.

Wskaźnik cNPS waha się od -100 do 100. Wyniki dodatnie oznaczają, że wśród kandydatów nad Krytykami przeważają Promotorzy.

Najważniejsza jest jednak analiza odpowiedzi kandydatów na dodatkowe pytania otwarte. Wyniki warto rozpatrywać w podziale na rekrutacje do różnych działów oraz rekrutacje prowadzone przez różnych rekruterów. Tak uzyskana informacja będzie najbardziej miarodajna, a wnioski z otrzymanych wyników z łatwością można przełożyć na konkretne działania prowadzące do rozwoju firmy.

Jakie korzyści niesie ze sobą badanie NPS Kandydatów?

Zdobyta dzięki badaniu wiedza daje możliwość usprawnienia procesów rekrutacji w firmie. Przeanalizowanie potrzeb Kandydatów daje szansę rozpoznania podejmowanych przez rekruterów działań, które niekorzystnie wpływają na postrzeganie marki i wymagają wyeliminowania oraz tych, na których kandydatowi nie zależy. Badanie dostarcza także wiedzy w zakresie działań, które należy wprowadzić, aby zyskać oraz zwiększyć skłonność kandydatów do polecania firmy. Wdrożenie korzystnych zmian przekłada się bezpośrednio na wyniki osiągane przez firmę oraz przyczynia się do budowania dobrego wizerunku pracodawcy.

Customer Experience Management – Case Study

Customer Experience Management: RICOH Case StudyZwiększenie lojalności klientów przy jednoczesnym wzroście sprzedaży o 115%? To kolejny przykład firmy, która poprzez Customer Experience Management poprawiła swoją pozycję na rynku. Jak tego dokonali? RICOH jest świetnym przykładem na to, że chcieć to móc, a budowanie doświadczeń klienta, to nie tylko strategia kadry zarządzającej, ale synergia i zaangażowanie całej organizacji.

Firma RICOH Canada, Inc., to spółka zależna od RICOH Americas Corporation. Posiada 2 centra telefoniczne w Kanadzie, wspierając sprzedaż, usługi, usługi techniczne, dostawy, operacje i administrację. Zatrudnia 2200 osób.

Problem pojawił się 10 lat temu. Jak mówi Mary Ann Sayers, dyrektor ds. zrównoważonego rozwoju i stosunków społecznych: „W tamtych latach wystąpił gwałtowny spadek, nie pracowaliśmy dobrze w żadnym z obszarów. Nikt nie podejmował decyzji. Było wiele frustracji.” Dyrektor generalny miał dość i postanowił zatrudnić Sayers, aby pomogła zbadać dogłębniej problem i go przezwyciężyć.

Strategia CEM

Mary Sayers razem z dyrektorem generalnym i dyrektorem ds. doświadczeń klienta rozpoczęli od określenia najistotniejszych celów firmy:

– Stać się liderem na rynku,
– Stworzyć kulturę organizacyjną zorientowaną na klienta,
– Stworzyć takie usługi, aby stały się przewagą konkurencyjną,
– Rozwinąć i udoskonalić obszar Customer Experience.

Stworzyli czteroletni program nazwany „My Customer”, w ramach którego została utworzona grupa 20 pracowników, aspirujących jako przyszli liderzy organizacji. Ponadto wszyscy pracownicy firmy wzięli udział w szkoleniu zwanym „Customer Safari”, które miało pomóc w zrozumieniu istoty Customer Experience, uczestnicząc w doświadczeniach, jakie tworzą inne firmy.

Pierwszą zmianą na jaką się zdecydowali, było zmierzenie rezultatów swoich inicjatyw na nowe sposoby m.in. poprzez uwzględnienie wskaźnika NPS jako rozszerzoną część badania satysfakcji.

Jednak nie obeszło się bez początkowych nieporozumień. Zaistniały rozbieżności między tym, co chcieli osiągnąć, a tym, co określono w codziennych działaniach. Innymi słowy, wiedzieli co mieli zrobić, ale nie wiedzieli jak. Opinie klientów wskazywały na niespójne dostarczanie doświadczeń, wynikające z indywidualnego postrzegania tego, co właściwie Customer Experience znaczy. Zdefiniowali więc Customer Experience Statement, które stało się ich filarem przy projektowaniu doświadczeń.

„Korzystając z podejścia opartego na filozofii Beyond Philosophy, spędziliśmy 18 miesięcy na nauce czym właściwie jest Customer Experience i jaką ma wartość, ale nie zrobiliśmy następnego kroku.
Co to naprawdę oznacza dla kogoś pracującego w call center? Jak to rozumie osoba, pracująca w terenie jako technik?” –
tłumaczy dyrektor ds. doświadczeń klienta.

Kolejnym krokiem były zmiany w sposobie komunikowania się z klientami. Pracownicy musieli nauczyć się wyrażać w sposób bardziej uprzejmy, a mniej gwałtowny i stanowczy. Co więcej wdrożyli zasadę, która mówiła, że każdy problem da się rozwiązać i nie istnieje odpowiedź „Nie wiem, nie potrafię pomóc”.

Następnie stworzyli mapę podróży klienta (Customer Journey Map), która mała pomóc przy optymalizacji procesu obsługi. Przy tym przyjrzeli się bliżej emocjom, które do tej pory dostarczali klientom i podzielili je na grupy, wyróżniając te najbardziej pozytywne, kończąc na tych destrukcyjnych, wymagających szczególnej modyfikacji. Co ciekawe, zebrali w całość wszystkie swoje pomysły, jak również feedback od klientów i stworzyli specjalny dokument, który zawierał instrukcje jak prowadzić rozmowę z klientem i jakich taktyk używać, aby wywołać u niego pozytywne emocje.

„Staraliśmy się patrzeć na to od początku do końca, wyznaczaliśmy kolejne punkty, ale patrzyliśmy na nie tylko jako punkt A, punkt B, C, D, E… Zdaliśmy sobie sprawę, że czegoś tu brakuje i zaczęliśmy patrzeć szerzej: Co się dzieje między A i B, a między D i E? Co jest, co jeszcze możemy dodać i co dotyka klienta najbardziej?” – mówi Mary Sayers, wspominając proces opracowywania mapy podróży klienta.

Główni zarządzający projektem podkreślają jak bardzo ważne było dla nich wsparcie kierownictwa najwyższego szczebla. Gdy wyszli z inicjatywą wprowadzenia zmian, nie było trudności z akceptacją. Co ważne, kadra kierownicza chciała od samego początku wzbudzić we wszystkich świadomość,
że każdy z osobna jest częścią doświadczenia klienta i każdy, nawet czasami wydawać by się mogło mało istotny aspekt, ma wpływ na opinię klientów. Kierownictwo podjęło również decyzję o zmianie nieefektywnej, silosowej struktury organizacyjnej, co wyeliminowało niedoinformowanie i błędy w działaniach i w efekcie bardzo korzystnie wpłynęło na proces realizacji projektu.

Rezultaty CEM

W ciągu pierwszych 30 miesięcy RICOH Canada poprawiła wskaźnik NPS z poziomu 25 do 59.
Przy tym utrzymali liczbę swoich destruktorów na poziomie poniżej 10%. Co więcej, sprzedaż RICOH w Kanadzie wzrosła o 115%, przy czym w ubiegłym dziesięcioleciu wzrosły o 10% w skali roku.

Destruktorzy rujnują zyski

Badanie NPSKlienci = zysk

Jednak czy tak jest w każdym przypadku? Ważne, aby potrafić odróżnić dwie grupy klientów dzięki badaniu NPS. Promotorzy przynoszą firmie korzyści, z drugiej strony destruktorzy robią wszystko, aby firma stała na straconej pozycji. Kupują raz i porzucają naszą firmę tak szybko, jak to jest tylko możliwe, generując wyższe koszty niż zyski.

Istnieje jednak pewien czynnik, który może być istotny dla sukcesu Twojej firmy. Co to jest?

Siła promotorów

Skłonność do rekomendacji bezapelacyjnie wpływa na kondycję marki. Firmy, które są świadome tego, że promotorzy mogą być silnikiem napędzającym zyski są na wygranej pozycji. Dobrym przykładem może być tutaj Starbucks, który jest mistrzem w budowaniu lojalności klientów, a dzięki marketingowi szeptanemu dla wielu ludzi wypicie porannej kawy z charakterystycznym zielonym logo stało się wręcz rytuałem.

Promotorzy vs. Destruktorzy

Trzeba jednak pamiętać, że złe słowa padające z ust destruktorów mogą w niektórych przypadkach wygrać walkę z dobrą opinią zwolenników. Dlatego firmy powinny dbać o to, aby pozyskiwać jak najwięcej promotorów, a dzięki temu tłumić skutki wywołane przez negatywne i często nie do końca przemyślane opinie krytyków. Pomyślmy o tym w ten sposób – rekomendacje płynące z ust Twoich klientów są polem bitwy toczącej się o dobre imię Twojej marki. Promotorzy to Twoja armia przeciwko destruktorom. Często się jednak zdarza, że ci drudzy są bardziej zdeterminowani do walki. To oznacza, że musisz się postarać, aby zwiększyć przewagę liczebną swoich zwolenników, jeśli chcesz utrzymać dobrą kondycję firmy i osiągnąć zrównoważony wzrost.

Kontrast w liczbach

To dzięki zwolennikom firma pozyskuje nowych klientów, nie angażując dodatkowych środków. Poza tym to właśnie oni kupują dużo i wydają więcej, niż firma w nich inwestuje. Czyni ich to bardziej dochodowymi. Gdy przeniesiemy te zależności na liczby, łatwo zobaczymy różnicę.

Analiza wyników pewnej firmy pokazuje, że promotorzy wydają 6000$ więcej niż destruktorzy i generują prawie 4000$ dodatkowego zysku. Z drugiej jednak strony na destruktorach firma straciła aż 7700$. Ten przykład doskonale pokazuje, dlaczego tak ważne jest dbanie o zasilanie szeregów grupy promotorów. Innymi słowy – ciągła potrzeba optymalizacji doświadczeń klienta, mierzona przez NPS, staje się jasna.

Walka o lojalność (NPS) i zaufanie w praktyce – case study

NPS w telefonii komórkowejZwiększenie bazy abonenckiej o 109%, polepszenie wskaźnika NPS aż o 40 punktów procentowych? To nie domniemane kalkulacje lecz faktyczne rezultaty, jakie udało się osiągnąć dwóm firmom, które łączy jedna rzecz – Customer Experience Project.

Beyond Philosophy to pierwsza powstała firma konsultingowo-szkoleniowa ds. Doświadczeń Klienta na świecie. Do niej zwróciły się o pomoc dwa giganty: Maersk Line (największa firma specjalizująca się w transporcie kontenerowym na świecie) oraz Emirates Integrated Telecommunications Company (DU) (jeden z dwóch operatorów telefonii komórkowej w Zjednoczonych Emiratach Arabskich). Powód? W przypadku Maersk Line była to chęć wyróżnienia się jako marka premium. DU zdał sobie sprawę, że ich dotychczasowy sukces był oparty na tzw. pre-paid customers, a jeśli chcą się rozwijać i wygenerować jeszcze większe zyski, muszą zachęcić więcej zamożnych obywateli i skupić się na klientach abonamentowych.

NPS – case study

Obie firmy zaczęły od zbadania swojej obecnej orientacji organizacyjnej względem klienta, przy pomocy narzędzia oceny jakim jest Naïve to Natural®. Badanie pomaga również zrozumieć co należy zrobić, aby przeprojektować te doświadczenia. W projekt zostali zaangażowani główni dyrektorowie poszczególnych działów oraz wszystkie osoby, które miały jakikolwiek wpływ na budowanie emocji klientów.

Kolejnym krokiem było zbadanie aktualnego poziomu lojalności i satysfakcji klientów. W Maersk Line badania dowiodły, że kwestia rozwiązywania problemów i powiadamiania klientów o zaistniałych zmianach, to kluczowe obszary, w których firma musi się zreorganizować. Co więcej, nie byli wcześniej świadomi, że decyzje bardzo często były podejmowane bez uwzględniania wpływu na klienta, a sposób rozmowy pracowników był zbyt gwałtowny i bezpośredni. W DU menedżerowie zdali sobie sprawę, że powinni się skupić na stworzeniu wizerunku firmy wyznaczającej trendy oraz zbudowaniu silniejszych relacji z klientami m.in. poprzez dotrzymywanie składanych obietnic.

Wspólna strategia

Maersk Line zdecydował się na utworzenie ponad 55 tzw. Rad ds. Doświadczeń Klienta w różnych częściach świata, kierowanych przez specjalnie do tego szkolonych ambasadorów. Ponadto obie firmy postanowiły stworzyć mapę podróży klienta (Customer Journey Map), co pozwoliło im lepiej zrozumieć jego perspektywę i zaprojektować lepszy proces obsługi.

Jak się okazało w obu przypadkach koncepcja co do projektowania nowych doświadczeń klienta nie była ściśle określona, co za tym idzie, wizje dyrektorów oraz pracowników nie były spójne. Zdefiniowali więc tzw. Customer Experience Statement. Obie firmy wyróżniły trzy najważniejsze wartości, którymi będą się kierować. Maersk Line postawił na zaufanie, troskę i zadowolenie. Z kolei DU zaznaczył, że prostota, empatia pracowników i szybkość działania będą fundamentalnymi elementami przy budowaniu nowych doświadczeń klienta.

Rezultaty – wzrost NPS

Jako rezultat wdrążonych zmian w zakresie Customer Experience Management Maersk Line osiągnął wzrost we wskaźniku NPS aż o 40 p.p (z -10 do +30). Co ciekawe, wzrost ten był większy o prawie 10 p.p na tych rynkach, w których zostały utworzone Rady ds. Doświadczeń Klienta w porównaniu do obszarów bez tych oddziałów. W przypadku DU, firma w ciągu 21 miesięcy zwiększyła swoją bazę abonencką o 109%, a ich udziały w rynku wzrosły z 32% w 2010r. do 42% w 2011r. Ponadto marża operacyjna w tym okresie wzrosła o 7%.

Imponujące, prawda? Jednak trzeba pamiętać, że CEM nie jest jednorazowym projektem, to długofalowa budowa kultury organizacyjnej opartej na cyklicznym rozwijaniu zaprojektowanych doświadczeń.

Customer Journey Map – czy to rozwiązanie dla każdej firmy?

Customer Journey MapSpośród przebadanych przez ThinkJar firm aż 34% stworzyło mapę podróży swoich klientów (Customer Journey Map, CJM).

Może być zaskoczeniem, że tylko 2% z nich uznało to działanie za sukces. Dlaczego?

Okazuje się, że jedynie 13% dostrzegło korzyści z mapowania kontaktów z marką. Jednocześnie według 72% klientów mapowanie wcale nie odpowiedziało na ich potrzeby.

Czy oznacza to, że nie ma sensu analizować tworzyć i mapy podróży klienta?

Tak, jeśli są to działania ad hoc, odosobnione, nie poparte badaniami klientów… wtedy stworzona mapa nie spełni oczekiwań. Tworzenie użytecznej CJM nie jest prostą sprawą. Potrzeba zaangażowania całej firmy, nie tylko zarządu czy działu obsługi klienta. Nie obędzie się bez umiejętności, dyscypliny i odpowiednich sprawdzonych metod. Warto sięgnąć tu po wsparcie doświadczonych fachowców.

Najwięcej na Customer Journey Map mogą skorzystać firmy angażujące się w badania i analizy swojego rynku, branży i klientów, w tym stworzenie buyer person i mapowanie procesów zakupowych.

Zbudowanie mapy podróży klienta jest dla nich kolejnym krokiem ku osiąganiu precyzji i personalizacji w sprzedaży, marketingu i usługach.

Jak widać sama mapa to tylko wizualne podsumowanie rezultatów wielu wcześniejszych badań, analiz i podjętych prac.

Na którym etapie jest Twoja firma?

 

Źródło: ThinkJar, Esteban Kolsky – autor dorocznych badań CX, w których gromadzi dane od setek specjalistów z dziedziny obsługi klienta i doświadczonych pracowników CX / CEM.

Co liderzy biznesu powinni wiedzieć o Customer Experience Management?

Zarządzanie doznaniami klientów (Customer Experience Management) po prostu się opłaca. Przemawiają za tym wyniki badań.

Customer Experience Management
Customer Experience Management
  1. Aż 55% konsumentów jest skłonnych zapłacić więcej, jeśli zagwarantujemy im pozytywne doświadczenia.

Nic nowego? Przecież wszyscy obiecują doskonałą jakość i satysfakcję. Obiecują, to słowo klucz. Puste obietnice już nie wystarczą. Klienci chcą być pewni. I dla takiej gwarancji mogą nawet wydać więcej.

  1. Tylko 1 na 26 niezadowolonych klientów narzeka.

Wspaniale? Niekoniecznie. Jednocześnie 91% niezadowolonych klientów, którzy nie zgłaszają żadnych zastrzeżeń, po prostu odchodzi. A 67% klientów przyznaje, że zrezygnowało z produktów/usług pod wpływem negatywnych doświadczeń. Brak negatywnych informacji od klientów nie oznacza wcale, że są zadowoleni. Twoim prawdziwym wrogiem jest obojętność i milczenie klienta, a nie jego negatywne uwagi.

  1. 72% klientów dzieli się pozytywnymi doświadczeniami z przynajmniej 6 osobami.

Czyli zapewniają darmowe i autentyczne rekomendacje, znacznie bardziej wiarygodne niż komunikacja marketingowa. To niezwykle cenne, biorąc pod uwagę, że zdobycie nowych klientów jest 6-7 razy droższe, niż zatrzymanie dotychczasowych.

Jak przekonać się, ilu klientów spontanicznie rekomenduje markę? Najprostszym rozwiązaniem jest badanie NPS. To doskonały pierwszy krok w kierunku budowania wyróżniającego Customer Experience.

 

Źródło: ThinkJar, Esteban Kolsky – autor dorocznych badań CX, w których gromadzi dane od setek specjalistów z dziedziny obsługi klienta i doświadczonych pracowników CX / CEM.

Czy emocje Klienta mają wpływ na sukces Twojej firmy?

Wielu menedżerów zadaje sobie pytanie, na czym budować przewagę konkurencyjną i w jaki sposób przyciągnąć klienta.

emocje klienta

Wiadomo, że dla mocnej pozycji na rynku, jego jednorazowe pozyskanie nie wystarczy. Zdobywając nowych klientów łatwo zapomnieć o tych już pozyskanych, choć to właśnie oni tworzą dla firmy największą wartość.

Dotarcie do emocji klientów może przynieść firmie niezwykle opłacalne rezultaty

Dziennikarze z Harvard Business Review* dotarli do danych ukazujących znaczny (nawet dwu lub trzykrotny!) wzrost sprzedaży, właśnie dzięki budowaniu trwałych więzi z klientem. Nie jest to jednak takie proste, gdy sami klienci mają problem z określeniem, czego tak naprawdę oczekują. Jak więc z tego wachlarza potrzeb firmy mają wyłonić pożądane zachowania i zbudować emocjonalną więź z klientami?

Mogą w tym pomóc mierniki, potocznie nazywane „motywatorami emocjonalnymi”. Dzięki nim odnalezienie uczuć napędzających zachowanie klientów jest w zasięgu ręki.  Klienci chcą marki, która wyróżnia się z tłumu i pewnie sięga w przyszłość. Dlatego, powinniśmy skupiać się na dobrym samopoczuciu klienta i wspierać jego niezależność, a z drugiej strony stwarzać poczucie przynależności. Inne motywatory to potrzeby bezpieczeństwa, spełnienia w życiu i samodoskonalenia. Jak zaangażować emocje klientów?

Ścieżka emocjonalnego zaangażowania

Ze względu na etap zaangażowania emocjonalnego możemy podzielić klientów na cztery grupy. Klienci niezwiązani z firmą często nie tylko nie mają dla niej wartości, ale wręcz ją osłabiają szerząc negatywne opinie. Kolejną grupą są klienci wysoce zadowoleni, następnie dostrzegający zróżnicowanie marki i ci najbardziej zaangażowani emocjonalnie. Wartość klientów rośnie z etapu na etap, jednak najsilniejszy (dwukrotny) wzrost wartości w porównaniu do wysoce zadowolonych klientów, przynoszą klienci w pełni zaangażowani.

Po co nam to?

Przeanalizowanie takiej ścieżki wskazuje, gdzie firmy powinny inwestować oraz odsłania obszary, w których inwestycje przynoszą słabe rezultaty. Wiele firm skupia się na niezadowolonych klientach, chcąc by osiągali oni satysfakcję. Z analizy zespołu Harvard Business Review wynika jednak, że firmy powinny kierować wysiłki w stronę zadowolonych klientów, tak by budować z nimi unikalną, emocjonalną więź. To właśnie dzięki zyskaniu emocjonalnego zaangażowania klientów, obroty firm wzrastają najbardziej.

Jak zadbać o emocje klienta?

  1. Obierz za cel emocjonalnie zaangażowanych klientów. Jak bardzo wartościowi są tacy klienci? Co możesz zrobić, przyciągnąć ich więcej?
  2. Określ kluczowe dla Twoich klientów motywatory. Co tak naprawdę ma największe znaczenie dla klientów, gdy decydują się na Waszą markę? Na ile wasza propozycja jest konkurencyjna?
  3. Zoptymalizuj inwestycje poprzez funkcje. By zwiększyć korzyści płynące z emocjonalnego połączenia z klientem, przeanalizuj każdą funkcję i wszystkie punkty styku z klientem. Które interakcje są krytyczne?
  4. Systematyzuj, mierz i ucz się. Budowanie emocjonalnych relacji z klientem nie oznacza całkowitej zmiany działania firmy.  Możesz wprowadzać zmiany tak, by jak najlepiej dopasować je do istniejących procesów biznesowych.

Nie wiesz od czego zacząć? Customer Journey Map, czyli mapa podróży klienta może być doskonałym punktem wyjścia do budowania zaangażowania emocjonalnego Waszych klientów.

Hardward Business Review, Listopad 2015, Scott Magids, Alan Zorfas, Daniel Leemon