Destruktorzy rujnują zyski

Badanie NPSKlienci = zysk

Jednak czy tak jest w każdym przypadku? Ważne, aby potrafić odróżnić dwie grupy klientów dzięki badaniu NPS. Promotorzy przynoszą firmie korzyści, z drugiej strony destruktorzy robią wszystko, aby firma stała na straconej pozycji. Kupują raz i porzucają naszą firmę tak szybko, jak to jest tylko możliwe, generując wyższe koszty niż zyski.

Istnieje jednak pewien czynnik, który może być istotny dla sukcesu Twojej firmy. Co to jest?

Siła promotorów

Skłonność do rekomendacji bezapelacyjnie wpływa na kondycję marki. Firmy, które są świadome tego, że promotorzy mogą być silnikiem napędzającym zyski są na wygranej pozycji. Dobrym przykładem może być tutaj Starbucks, który jest mistrzem w budowaniu lojalności klientów, a dzięki marketingowi szeptanemu dla wielu ludzi wypicie porannej kawy z charakterystycznym zielonym logo stało się wręcz rytuałem.

Promotorzy vs. Destruktorzy

Trzeba jednak pamiętać, że złe słowa padające z ust destruktorów mogą w niektórych przypadkach wygrać walkę z dobrą opinią zwolenników. Dlatego firmy powinny dbać o to, aby pozyskiwać jak najwięcej promotorów, a dzięki temu tłumić skutki wywołane przez negatywne i często nie do końca przemyślane opinie krytyków. Pomyślmy o tym w ten sposób – rekomendacje płynące z ust Twoich klientów są polem bitwy toczącej się o dobre imię Twojej marki. Promotorzy to Twoja armia przeciwko destruktorom. Często się jednak zdarza, że ci drudzy są bardziej zdeterminowani do walki. To oznacza, że musisz się postarać, aby zwiększyć przewagę liczebną swoich zwolenników, jeśli chcesz utrzymać dobrą kondycję firmy i osiągnąć zrównoważony wzrost.

Kontrast w liczbach

To dzięki zwolennikom firma pozyskuje nowych klientów, nie angażując dodatkowych środków. Poza tym to właśnie oni kupują dużo i wydają więcej, niż firma w nich inwestuje. Czyni ich to bardziej dochodowymi. Gdy przeniesiemy te zależności na liczby, łatwo zobaczymy różnicę.

Analiza wyników pewnej firmy pokazuje, że promotorzy wydają 6000$ więcej niż destruktorzy i generują prawie 4000$ dodatkowego zysku. Z drugiej jednak strony na destruktorach firma straciła aż 7700$. Ten przykład doskonale pokazuje, dlaczego tak ważne jest dbanie o zasilanie szeregów grupy promotorów. Innymi słowy – ciągła potrzeba optymalizacji doświadczeń klienta, mierzona przez NPS, staje się jasna.

Walka o lojalność (NPS) i zaufanie w praktyce – case study

NPS w telefonii komórkowejZwiększenie bazy abonenckiej o 109%, polepszenie wskaźnika NPS aż o 40 punktów procentowych? To nie domniemane kalkulacje lecz faktyczne rezultaty, jakie udało się osiągnąć dwóm firmom, które łączy jedna rzecz – Customer Experience Project.

Beyond Philosophy to pierwsza powstała firma konsultingowo-szkoleniowa ds. Doświadczeń Klienta na świecie. Do niej zwróciły się o pomoc dwa giganty: Maersk Line (największa firma specjalizująca się w transporcie kontenerowym na świecie) oraz Emirates Integrated Telecommunications Company (DU) (jeden z dwóch operatorów telefonii komórkowej w Zjednoczonych Emiratach Arabskich). Powód? W przypadku Maersk Line była to chęć wyróżnienia się jako marka premium. DU zdał sobie sprawę, że ich dotychczasowy sukces był oparty na tzw. pre-paid customers, a jeśli chcą się rozwijać i wygenerować jeszcze większe zyski, muszą zachęcić więcej zamożnych obywateli i skupić się na klientach abonamentowych.

NPS – case study

Obie firmy zaczęły od zbadania swojej obecnej orientacji organizacyjnej względem klienta, przy pomocy narzędzia oceny jakim jest Naïve to Natural®. Badanie pomaga również zrozumieć co należy zrobić, aby przeprojektować te doświadczenia. W projekt zostali zaangażowani główni dyrektorowie poszczególnych działów oraz wszystkie osoby, które miały jakikolwiek wpływ na budowanie emocji klientów.

Kolejnym krokiem było zbadanie aktualnego poziomu lojalności i satysfakcji klientów. W Maersk Line badania dowiodły, że kwestia rozwiązywania problemów i powiadamiania klientów o zaistniałych zmianach, to kluczowe obszary, w których firma musi się zreorganizować. Co więcej, nie byli wcześniej świadomi, że decyzje bardzo często były podejmowane bez uwzględniania wpływu na klienta, a sposób rozmowy pracowników był zbyt gwałtowny i bezpośredni. W DU menedżerowie zdali sobie sprawę, że powinni się skupić na stworzeniu wizerunku firmy wyznaczającej trendy oraz zbudowaniu silniejszych relacji z klientami m.in. poprzez dotrzymywanie składanych obietnic.

Wspólna strategia

Maersk Line zdecydował się na utworzenie ponad 55 tzw. Rad ds. Doświadczeń Klienta w różnych częściach świata, kierowanych przez specjalnie do tego szkolonych ambasadorów. Ponadto obie firmy postanowiły stworzyć mapę podróży klienta (Customer Journey Map), co pozwoliło im lepiej zrozumieć jego perspektywę i zaprojektować lepszy proces obsługi.

Jak się okazało w obu przypadkach koncepcja co do projektowania nowych doświadczeń klienta nie była ściśle określona, co za tym idzie, wizje dyrektorów oraz pracowników nie były spójne. Zdefiniowali więc tzw. Customer Experience Statement. Obie firmy wyróżniły trzy najważniejsze wartości, którymi będą się kierować. Maersk Line postawił na zaufanie, troskę i zadowolenie. Z kolei DU zaznaczył, że prostota, empatia pracowników i szybkość działania będą fundamentalnymi elementami przy budowaniu nowych doświadczeń klienta.

Rezultaty – wzrost NPS

Jako rezultat wdrążonych zmian w zakresie Customer Experience Management Maersk Line osiągnął wzrost we wskaźniku NPS aż o 40 p.p (z -10 do +30). Co ciekawe, wzrost ten był większy o prawie 10 p.p na tych rynkach, w których zostały utworzone Rady ds. Doświadczeń Klienta w porównaniu do obszarów bez tych oddziałów. W przypadku DU, firma w ciągu 21 miesięcy zwiększyła swoją bazę abonencką o 109%, a ich udziały w rynku wzrosły z 32% w 2010r. do 42% w 2011r. Ponadto marża operacyjna w tym okresie wzrosła o 7%.

Imponujące, prawda? Jednak trzeba pamiętać, że CEM nie jest jednorazowym projektem, to długofalowa budowa kultury organizacyjnej opartej na cyklicznym rozwijaniu zaprojektowanych doświadczeń.