Archiwum kategorii: menedżer i zarządzanie ludźmi

Candidate Experience. Czy warto sprawdzać, co przeżywają kandydaci rekrutowani do Waszej firmy?

Dlaczego warto przeprowadzić badanie Candidate Net Promoter Score?

Candidate Net Promoter Score

Sposób prowadzania rekrutacji jest jednym z ważniejszych czynników, które budują wizerunek każdej firmy. Możemy mieć pewność, że niezależnie od wyniku kandydat na pewno zapamięta sposób przeprowadzenia rekrutacji. Informacje na temat negatywnych wrażeń ze spotkania z pracodawcą szybko się rozprzestrzeniają i mają duży wpływ na postrzeganie marki czy wizerunek firmy. Niekorzystne opinie mogą zmniejszyć zainteresowanie przyszłych kandydatów aplikowaniem na oferowane stanowiska, a nawet zniechęcić konsumentów do korzystania z usług firmy. Właśnie dlatego tak ważne jest Candidate Experience, czyli doświadczenia kandydatów.

W budowaniu dobrego wizerunku pracodawcy niezbędne jest ustalenie, jaka część kandydatów jest skłonna polecać firmę, zarówno w sytuacji gdy otrzymali oni propozycję pracy, jak i wtedy, kiedy ich kandydatura została odrzucona. Wręcz krytyczną jest wiedza, jak wielu z nich decyduje się negatywnie rekomendować markę na podstawie swoich doświadczeń po spotkaniu z potencjalnym pracodawcą.

W pomiarze tym kluczową rolę odgrywa wskaźnik cNPS.

Na czym polega badanie cNPS?

cNPS, czyli Candidate Net Promoter Score, to wskaźnik, który pozwala w sposób syntetyczny określać poziom satysfakcji kandydatów przechodzących proces rekrutacji i ich skłonność do polecenia firmy, jako potencjalnego pracodawcy.

cNPS, czyli Candidate NPS opiera się na jednym prostym pytaniu zadawanym kandydatowi:

Jak bardzo był(a)byś skłonny(a) polecić aplikowanie do firmy XYZ innym kandydatom? Proszę zaznaczyć odpowiedź na skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza „zdecydowanie nie polecam”, a 10 „zdecydowanie polecam”.

Kandydaci, którzy wybrali odpowiedź 9 lub 10 to tzw. Promotorzy, czyli osoby polecające firmę i napędzające jej rozwój.  Obojętni to osoby, które zaznaczyły odpowiedź 7 lub 8 i są zadowolone z procesu rekrutacji, ale niekoniecznie poleciłyby potencjalnego pracodawcę. Kandydaci, którzy ocenili rekrutację między 0 a 6 to Detraktorzy – osoby niezadowolone, niepolecające, a nawet odradzające innym aplikowanie do firmy. Dla doskonalenia procesów warto dowiedzieć się, co było powodem niskiej oceny, zadając dodatkowe pytania.

Jak obliczyć cNPS?

Aby obliczyć wskaźnik należy od odsetka osób, które są Promotorami odjąć odsetek osób, które są Krytykami.

Wskaźnik cNPS waha się od -100 do 100. Wyniki dodatnie oznaczają, że wśród kandydatów nad Krytykami przeważają Promotorzy.

Najważniejsza jest jednak analiza odpowiedzi kandydatów na dodatkowe pytania otwarte. Wyniki warto rozpatrywać w podziale na rekrutacje do różnych działów oraz rekrutacje prowadzone przez różnych rekruterów. Tak uzyskana informacja będzie najbardziej miarodajna, a wnioski z otrzymanych wyników z łatwością można przełożyć na konkretne działania prowadzące do rozwoju firmy.

Jakie korzyści niesie ze sobą badanie NPS Kandydatów?

Zdobyta dzięki badaniu wiedza daje możliwość usprawnienia procesów rekrutacji w firmie. Przeanalizowanie potrzeb Kandydatów daje szansę rozpoznania podejmowanych przez rekruterów działań, które niekorzystnie wpływają na postrzeganie marki i wymagają wyeliminowania oraz tych, na których kandydatowi nie zależy. Badanie dostarcza także wiedzy w zakresie działań, które należy wprowadzić, aby zyskać oraz zwiększyć skłonność kandydatów do polecania firmy. Wdrożenie korzystnych zmian przekłada się bezpośrednio na wyniki osiągane przez firmę oraz przyczynia się do budowania dobrego wizerunku pracodawcy.

Krytyczna luka kompetencji menedżera, który rekrutuje

Rekrutacja - rozmowa z kandydatem

Menedżer rekruterem

W Polsce, przy okazji badania potrzeb szkoleniowych firm, często spotykamy managerów, którzy twierdzą, że rekrutacja jest czymś bardzo prostym i nie mają z nią problemów. Na pytanie, w jaki sposób rekrutują członków swojego zespołu, odpowiadają, że sprawdzają ich wiedzę fachową i oczekiwania finansowe. Zapytani o rotację w zespole, często przyznają, że jest ona większa niż zakładali, natomiast zazwyczaj uzasadniają ją słabą motywacją pracowników lub ich brakiem przystosowania do zespołu. Bardzo rzadko uznają ją za efekt własnych błędów w rekrutacji. Tym czasem bardzo często i motywacja i zdolność współdziałania w zespole to parametry uchwytne na etapie rekrutacji.

Zewnętrzny konsultant, w przeciwieństwie do menedżera, często dostrzega wady w procesie selekcji i rekrutacji kandydatów. Dlaczego? Dlatego, że managerowie często nie uświadamiają sobie ciężaru spoczywającego na rekrutacji i ilości aspektów, które powinni wziąć pod uwagę, oceniając, czy kandydat jest właściwą osobą na czekający wakat. Wiedza i kompetencje twarde są krytyczne i te menedżer, który zna realia pracy, stosunkowo łatwo oceni u kandydata. Gorzej z miękkimi aspektami.

Co zatem powinien wiedzieć manager, by właściwie przeprowadzić rekrutację?

Manager musi mieć strategię weryfikacji wiedzy kandydatów. Zazwyczaj z tym zadaniem managerowie radzą sobie świetnie, niestety, często do tego punktu zawężają całą rozmowę rekrutacyjną. Znają błyskotliwe sposoby na weryfikację rzeczywistej wiedzy i umiejętności kandydatów. Potrafią odróżnić sporo wiedzącego kandydata do tego, który jedynie tak się prezentował w swoim CV. Potrafią jednym pytaniem selekcyjnym obnażyć wiedzę lub jej brak u kandydata.

Jednak by właściwe przeprowadzić rekrutację trzeba czegoś więcej. Trzeba umieć zdiagnozować miękkie aspekty funkcjonowania kandydata: motywację i umiejętności interpersonalne. Dla przeciętnego menedżera jest to łatwe i trudne.
Łatwe bo manager, który zna dobrze swój zespół, wie, jakiej osoby zespołowi brakuje. Wie, jakie cechy musi posiadać osoba, by zintegrować się z zespołem i pasować do kultury organizacyjnej firmy.
Trudne bo w trakcie spotkania z kandydatem manager musi umieć tak kierować rozmową, by uzyskać informacje o osobowości i stylu pracy kandydata oraz by przekonać się, że motywacja kandydata gwarantuje dłuższą współpracę. Tutaj zazwyczaj ich kompetencje rekrutacyjne kuleją. Jedni co prawda mają talent do rozpoznawania ludzi inni raczej historię porażek i rozczarowań. Zatrudniają za mało zmotywowanych pracowników lub nadkompetentnych indywidualistów, którzy szybko odchodzą z firmy lub politykują zamiast rozwijać się i podnosić swoją produktywność.

Skąd ta niekompetencja u menedżerów?

Często w trakcie technicznych studiów manager niewiele dowiedział się o pojęciach takich jak osobowość, motywacja, komunikacja, kreatywność, które teraz musi ocenić u innych. Może myśleć, że są to nieistotne rzeczy i że nie warto ich dociekać. Może być przekonanym, że te aspekty są ważne ale nie wie jak je badać, zwłaszcza podczas bezpośredniej rozmowy. Może wreszcie wiedzieć, że miękkie aspekty są ważne, może wiedzieć jak je badać ale popełniać wiele błędów. Bo jego wiedza na temat oceny tych aspektów jest wybiórcza lub oparta o własną heurystykę badania miękkich aspektów, która kiedyś się sprawdziła. Umożliwiła zatrudnienie kogoś wyjątkowego. Ale czy powielanie tego samego sposobu rekrutowania sprawdzi się przy innych stanowiskach?

Menedżer na szczęście może poznać metody, które ułatwią właściwą selekcje kandydatów. Może poznać całe spektrum metod spośród, których świadomie wybierze te przydatne w jego przypadku. Można także rozwinąć własne umiejętności miękkie do poznawania miękkich aspektów funkcjonowania kandydata. Służy temu warsztat i trening umiejętności rekrutacyjnych. Zapraszamy na szkolenie Ekspert rekrutacji

Jakie są Wasze, menedżerów, doświadczenia w tym względzie? Czy diagnozowania miękkich aspektów kandydata można się szybko nauczyć?

Doceń właściwie pracownika

docenianieDocenianie jest katalizatorem dobrego zarządzania, jak określają je konsultanci A. Gostick, C. Elton popularyzujący ten sposób motywowania. Docenianie jest jak ATP (adenozynotrifosforan) w komórce. Umożliwia przemianę materii i dostarcza paliwa do życia. Jego brak powoduje, że komórka umiera, podobnie jak motywacja przy braku doceniania na „co dzień”. Co o nim wiedzą menedżerowie? Nie wiele. Docenianie jest niedoceniane przez większość szefów. Ci, którzy wiedzą czym jest i potrafią wykorzystać jego siłę, są wyjątkami. Rzeczywistość jest bowiem taka, że dobrze wykonana praca jest przez szefów zazwyczaj niezauważana a w konsekwencji niedoceniana. Realizację zadań określonych w zakresie obowiązków większość szefów traktuje jako rzeczy do wykonania w ramach pensji. W związku z tym większość pracowników nie może liczyć na zauważenie wysiłku włożonego w pracę a co dopiero docenienie zaangażowania. W szczególności na docenienie nie mogą liczyć pracownicy, których wysiłek nie przynosi pożądanych rezultatów. Trudno się dziwić szefom, skoro często tak jesteśmy wychowywani.

Kto będąc dzieckiem słyszał co krok pochwały? Każdy.

Kiedy?

Wtedy, kiedy zaczynał się uczyć mówić, chodzić. Wówczas każde słowo i krok było nagradzane. Potem przyszedł zimny prysznic. Za „grzeczne” zachowanie nie byliśmy nagradzani, z czasem przestały one być nawet zauważane. W przeciwieństwie to tych „niegrzecznych” Tu reakcja i kary były bardzo szybkie.

Każdy szef był kiedyś dzieckiem. Jeżeli został wychowany zgodnie ze średnią krajową, to skąd ma mieć nawyk doceniania pożądanych zachowań u swoich pracowników? Zazwyczaj więc, podobnie jak rodzice samodzielnych już dzieci, szefowie zauważają wykroczenia i niewłaściwe zachowania. Te właściwe choć oczekiwane, nie są zauważane i nie są doceniane. Od tej reguły jest wyjątek. Zachowania wyjątkowe, przekroczenia oczekiwań szefa mogą i są często przez nich zauważane. Jeżeli pracownik, zrobi coś niezwykłego, zdobędzie wyjątkowy kontrakt, poradzi sobie z niezwykle wymagającym klientem, wykona zadania w bardzo niesprzyjających okolicznościach wówczas przeciętny szef zdobywa się na nagrodę. Podobnie jest z kwartalnymi czy rocznymi nagrodami. Wielu szefów nagradza swoich pracowników. Jednak czy takie wyjątkowe czy sporadyczne, „raz do roku” czy „odświętne”, nagradzanie jest w stanie zapewnić pożądane zaangażowanie na co dzień? Oczywiście, że nie. By uzyskać zaangażowanie pracowników dzień po dniu trzeba czegoś więcej. Potrzebne jest docenianie na co dzień. Pracownik jest istotą społeczną i oczekuje uwagi od innych osób. I od Ciebie szefie! Twój brak zauważenia włożonego wysiłku odczytuje jako ignorowanie. To wyjątkowo nie sprzyja motywacji a jeśli trwa długo demotywuje. Długotrwały stan „niedoceniania” skutkuje zobojętnieniem i wypaleniem zawodowym. Pomyśl o sobie, jeśli nikt nie zauważa Twoich starań lub robi to bardzo rzadko czy nie tracisz wówczas energii do działania?

Docenianie jest ważne dla każdego z nas. Także dla Ciebie. Prawda szefie? Jeśli jako szef czujesz się mało doceniany to tym bardziej musisz poczynić świadomy wysiłek, by nie kaskadować w dół tego niedoceniania. Zacznij zmianę od siebie.

Coaching menedżerski czyli co …

Przewodnik - coach jako przewodnik menedżeraSłowo coaching jest obecnie bardzo modne i w związku z tym… powoduje wiele zamieszania. Dlatego warto być świadomym różnicy między dwoma podejściami do coachingu, z których jedno jest bardziej dyrektywne w swej naturze a drugie bardziej empatyczne i wspierające.

Obecnie istnieją dwa sposoby definiowania coachingu. Przez jednych jest on opisywany jako:

  • przekazywanie wiedzy i umiejętności przez jedną osobę drugiej w celu osiągnięcia poprawy realizacji celów

natomiast drudzy mówią o coachingu jako:

  • odkrywaniu i uwalnianiu uśpionych zdolności, możliwości, potencjału. Rolą coacha jest pomaganie klientowi w stawaniu się sobą, byciu tym kim jest lub chciałby być. Uwagę przykłada więc do uwolnienia tkwiącego w kliencie potencjału.

Coaching w naszym rozumieniu to partnerstwo, gdzie dwóch podróżników jest zaangażowanych we wspólną podróż, która doprowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu.
Jako że jest to wspólna wyprawa coacha i klienta potrzebna jest także wspólna mapa podróży – skąd i dokąd mają się udać? Co ciekawe, to klient a nie coach ma ważniejszy głos jeżeli chodzi o kierunek podróży. To tak, jakby coach był zawsze dwa kroki za klientem.