Archiwa tagu: badanie NPS

Candidate Experience. Czy warto sprawdzać, co przeżywają kandydaci rekrutowani do Waszej firmy?

Dlaczego warto przeprowadzić badanie Candidate Net Promoter Score?

Candidate Net Promoter Score

Sposób prowadzania rekrutacji jest jednym z ważniejszych czynników, które budują wizerunek każdej firmy. Możemy mieć pewność, że niezależnie od wyniku kandydat na pewno zapamięta sposób przeprowadzenia rekrutacji. Informacje na temat negatywnych wrażeń ze spotkania z pracodawcą szybko się rozprzestrzeniają i mają duży wpływ na postrzeganie marki czy wizerunek firmy. Niekorzystne opinie mogą zmniejszyć zainteresowanie przyszłych kandydatów aplikowaniem na oferowane stanowiska, a nawet zniechęcić konsumentów do korzystania z usług firmy. Właśnie dlatego tak ważne jest Candidate Experience, czyli doświadczenia kandydatów.

W budowaniu dobrego wizerunku pracodawcy niezbędne jest ustalenie, jaka część kandydatów jest skłonna polecać firmę, zarówno w sytuacji gdy otrzymali oni propozycję pracy, jak i wtedy, kiedy ich kandydatura została odrzucona. Wręcz krytyczną jest wiedza, jak wielu z nich decyduje się negatywnie rekomendować markę na podstawie swoich doświadczeń po spotkaniu z potencjalnym pracodawcą.

W pomiarze tym kluczową rolę odgrywa wskaźnik cNPS.

Na czym polega badanie cNPS?

cNPS, czyli Candidate Net Promoter Score, to wskaźnik, który pozwala w sposób syntetyczny określać poziom satysfakcji kandydatów przechodzących proces rekrutacji i ich skłonność do polecenia firmy, jako potencjalnego pracodawcy.

cNPS, czyli Candidate NPS opiera się na jednym prostym pytaniu zadawanym kandydatowi:

Jak bardzo był(a)byś skłonny(a) polecić aplikowanie do firmy XYZ innym kandydatom? Proszę zaznaczyć odpowiedź na skali od 0 do 10, gdzie 0 oznacza „zdecydowanie nie polecam”, a 10 „zdecydowanie polecam”.

Kandydaci, którzy wybrali odpowiedź 9 lub 10 to tzw. Promotorzy, czyli osoby polecające firmę i napędzające jej rozwój.  Obojętni to osoby, które zaznaczyły odpowiedź 7 lub 8 i są zadowolone z procesu rekrutacji, ale niekoniecznie poleciłyby potencjalnego pracodawcę. Kandydaci, którzy ocenili rekrutację między 0 a 6 to Detraktorzy – osoby niezadowolone, niepolecające, a nawet odradzające innym aplikowanie do firmy. Dla doskonalenia procesów warto dowiedzieć się, co było powodem niskiej oceny, zadając dodatkowe pytania.

Jak obliczyć cNPS?

Aby obliczyć wskaźnik należy od odsetka osób, które są Promotorami odjąć odsetek osób, które są Krytykami.

Wskaźnik cNPS waha się od -100 do 100. Wyniki dodatnie oznaczają, że wśród kandydatów nad Krytykami przeważają Promotorzy.

Najważniejsza jest jednak analiza odpowiedzi kandydatów na dodatkowe pytania otwarte. Wyniki warto rozpatrywać w podziale na rekrutacje do różnych działów oraz rekrutacje prowadzone przez różnych rekruterów. Tak uzyskana informacja będzie najbardziej miarodajna, a wnioski z otrzymanych wyników z łatwością można przełożyć na konkretne działania prowadzące do rozwoju firmy.

Jakie korzyści niesie ze sobą badanie NPS Kandydatów?

Zdobyta dzięki badaniu wiedza daje możliwość usprawnienia procesów rekrutacji w firmie. Przeanalizowanie potrzeb Kandydatów daje szansę rozpoznania podejmowanych przez rekruterów działań, które niekorzystnie wpływają na postrzeganie marki i wymagają wyeliminowania oraz tych, na których kandydatowi nie zależy. Badanie dostarcza także wiedzy w zakresie działań, które należy wprowadzić, aby zyskać oraz zwiększyć skłonność kandydatów do polecania firmy. Wdrożenie korzystnych zmian przekłada się bezpośrednio na wyniki osiągane przez firmę oraz przyczynia się do budowania dobrego wizerunku pracodawcy.

Customer Experience Management – Case Study

Customer Experience Management: RICOH Case StudyZwiększenie lojalności klientów przy jednoczesnym wzroście sprzedaży o 115%? To kolejny przykład firmy, która poprzez Customer Experience Management poprawiła swoją pozycję na rynku. Jak tego dokonali? RICOH jest świetnym przykładem na to, że chcieć to móc, a budowanie doświadczeń klienta, to nie tylko strategia kadry zarządzającej, ale synergia i zaangażowanie całej organizacji.

Firma RICOH Canada, Inc., to spółka zależna od RICOH Americas Corporation. Posiada 2 centra telefoniczne w Kanadzie, wspierając sprzedaż, usługi, usługi techniczne, dostawy, operacje i administrację. Zatrudnia 2200 osób.

Problem pojawił się 10 lat temu. Jak mówi Mary Ann Sayers, dyrektor ds. zrównoważonego rozwoju i stosunków społecznych: „W tamtych latach wystąpił gwałtowny spadek, nie pracowaliśmy dobrze w żadnym z obszarów. Nikt nie podejmował decyzji. Było wiele frustracji.” Dyrektor generalny miał dość i postanowił zatrudnić Sayers, aby pomogła zbadać dogłębniej problem i go przezwyciężyć.

Strategia CEM

Mary Sayers razem z dyrektorem generalnym i dyrektorem ds. doświadczeń klienta rozpoczęli od określenia najistotniejszych celów firmy:

– Stać się liderem na rynku,
– Stworzyć kulturę organizacyjną zorientowaną na klienta,
– Stworzyć takie usługi, aby stały się przewagą konkurencyjną,
– Rozwinąć i udoskonalić obszar Customer Experience.

Stworzyli czteroletni program nazwany „My Customer”, w ramach którego została utworzona grupa 20 pracowników, aspirujących jako przyszli liderzy organizacji. Ponadto wszyscy pracownicy firmy wzięli udział w szkoleniu zwanym „Customer Safari”, które miało pomóc w zrozumieniu istoty Customer Experience, uczestnicząc w doświadczeniach, jakie tworzą inne firmy.

Pierwszą zmianą na jaką się zdecydowali, było zmierzenie rezultatów swoich inicjatyw na nowe sposoby m.in. poprzez uwzględnienie wskaźnika NPS jako rozszerzoną część badania satysfakcji.

Jednak nie obeszło się bez początkowych nieporozumień. Zaistniały rozbieżności między tym, co chcieli osiągnąć, a tym, co określono w codziennych działaniach. Innymi słowy, wiedzieli co mieli zrobić, ale nie wiedzieli jak. Opinie klientów wskazywały na niespójne dostarczanie doświadczeń, wynikające z indywidualnego postrzegania tego, co właściwie Customer Experience znaczy. Zdefiniowali więc Customer Experience Statement, które stało się ich filarem przy projektowaniu doświadczeń.

„Korzystając z podejścia opartego na filozofii Beyond Philosophy, spędziliśmy 18 miesięcy na nauce czym właściwie jest Customer Experience i jaką ma wartość, ale nie zrobiliśmy następnego kroku.
Co to naprawdę oznacza dla kogoś pracującego w call center? Jak to rozumie osoba, pracująca w terenie jako technik?” –
tłumaczy dyrektor ds. doświadczeń klienta.

Kolejnym krokiem były zmiany w sposobie komunikowania się z klientami. Pracownicy musieli nauczyć się wyrażać w sposób bardziej uprzejmy, a mniej gwałtowny i stanowczy. Co więcej wdrożyli zasadę, która mówiła, że każdy problem da się rozwiązać i nie istnieje odpowiedź „Nie wiem, nie potrafię pomóc”.

Następnie stworzyli mapę podróży klienta (Customer Journey Map), która mała pomóc przy optymalizacji procesu obsługi. Przy tym przyjrzeli się bliżej emocjom, które do tej pory dostarczali klientom i podzielili je na grupy, wyróżniając te najbardziej pozytywne, kończąc na tych destrukcyjnych, wymagających szczególnej modyfikacji. Co ciekawe, zebrali w całość wszystkie swoje pomysły, jak również feedback od klientów i stworzyli specjalny dokument, który zawierał instrukcje jak prowadzić rozmowę z klientem i jakich taktyk używać, aby wywołać u niego pozytywne emocje.

„Staraliśmy się patrzeć na to od początku do końca, wyznaczaliśmy kolejne punkty, ale patrzyliśmy na nie tylko jako punkt A, punkt B, C, D, E… Zdaliśmy sobie sprawę, że czegoś tu brakuje i zaczęliśmy patrzeć szerzej: Co się dzieje między A i B, a między D i E? Co jest, co jeszcze możemy dodać i co dotyka klienta najbardziej?” – mówi Mary Sayers, wspominając proces opracowywania mapy podróży klienta.

Główni zarządzający projektem podkreślają jak bardzo ważne było dla nich wsparcie kierownictwa najwyższego szczebla. Gdy wyszli z inicjatywą wprowadzenia zmian, nie było trudności z akceptacją. Co ważne, kadra kierownicza chciała od samego początku wzbudzić we wszystkich świadomość,
że każdy z osobna jest częścią doświadczenia klienta i każdy, nawet czasami wydawać by się mogło mało istotny aspekt, ma wpływ na opinię klientów. Kierownictwo podjęło również decyzję o zmianie nieefektywnej, silosowej struktury organizacyjnej, co wyeliminowało niedoinformowanie i błędy w działaniach i w efekcie bardzo korzystnie wpłynęło na proces realizacji projektu.

Rezultaty CEM

W ciągu pierwszych 30 miesięcy RICOH Canada poprawiła wskaźnik NPS z poziomu 25 do 59.
Przy tym utrzymali liczbę swoich destruktorów na poziomie poniżej 10%. Co więcej, sprzedaż RICOH w Kanadzie wzrosła o 115%, przy czym w ubiegłym dziesięcioleciu wzrosły o 10% w skali roku.

Destruktorzy rujnują zyski

Badanie NPSKlienci = zysk

Jednak czy tak jest w każdym przypadku? Ważne, aby potrafić odróżnić dwie grupy klientów dzięki badaniu NPS. Promotorzy przynoszą firmie korzyści, z drugiej strony destruktorzy robią wszystko, aby firma stała na straconej pozycji. Kupują raz i porzucają naszą firmę tak szybko, jak to jest tylko możliwe, generując wyższe koszty niż zyski.

Istnieje jednak pewien czynnik, który może być istotny dla sukcesu Twojej firmy. Co to jest?

Siła promotorów

Skłonność do rekomendacji bezapelacyjnie wpływa na kondycję marki. Firmy, które są świadome tego, że promotorzy mogą być silnikiem napędzającym zyski są na wygranej pozycji. Dobrym przykładem może być tutaj Starbucks, który jest mistrzem w budowaniu lojalności klientów, a dzięki marketingowi szeptanemu dla wielu ludzi wypicie porannej kawy z charakterystycznym zielonym logo stało się wręcz rytuałem.

Promotorzy vs. Destruktorzy

Trzeba jednak pamiętać, że złe słowa padające z ust destruktorów mogą w niektórych przypadkach wygrać walkę z dobrą opinią zwolenników. Dlatego firmy powinny dbać o to, aby pozyskiwać jak najwięcej promotorów, a dzięki temu tłumić skutki wywołane przez negatywne i często nie do końca przemyślane opinie krytyków. Pomyślmy o tym w ten sposób – rekomendacje płynące z ust Twoich klientów są polem bitwy toczącej się o dobre imię Twojej marki. Promotorzy to Twoja armia przeciwko destruktorom. Często się jednak zdarza, że ci drudzy są bardziej zdeterminowani do walki. To oznacza, że musisz się postarać, aby zwiększyć przewagę liczebną swoich zwolenników, jeśli chcesz utrzymać dobrą kondycję firmy i osiągnąć zrównoważony wzrost.

Kontrast w liczbach

To dzięki zwolennikom firma pozyskuje nowych klientów, nie angażując dodatkowych środków. Poza tym to właśnie oni kupują dużo i wydają więcej, niż firma w nich inwestuje. Czyni ich to bardziej dochodowymi. Gdy przeniesiemy te zależności na liczby, łatwo zobaczymy różnicę.

Analiza wyników pewnej firmy pokazuje, że promotorzy wydają 6000$ więcej niż destruktorzy i generują prawie 4000$ dodatkowego zysku. Z drugiej jednak strony na destruktorach firma straciła aż 7700$. Ten przykład doskonale pokazuje, dlaczego tak ważne jest dbanie o zasilanie szeregów grupy promotorów. Innymi słowy – ciągła potrzeba optymalizacji doświadczeń klienta, mierzona przez NPS, staje się jasna.

Dlaczego nie warto robić tradycyjnych badań satysfakcji klienta?

NPS (Nebadanie satysfakcji klientat Promoter Score) – jest to indeks opracowany przez Freda Reichheld z Bain & Company. NPS obecnie uważany za najbardziej popularny na świecie „pomiar” rzeczywistej bo emocjonalnej lojalności klientów.

Jest alternatywną metodą oceny dla tradycyjnych badań satysfakcji klientów. Badania tradycyjne mają kilka kluczowych wad:

  • zawierają wiele pytań a w związku z tym: są czasochłonne, mają niską zwrotność, ich wyniki często nie są jednoznaczne,
  • klienci badani przez pracowników firmy mają tendencje do zawyżania rzeczywistej oceny (ich odpowiedzi są bardzo ogólne i raczej pozytywne w części jakościowej a w części ilościowej przeważnie dają wyższe oceny niż te które dają gdy badanie przeprowadza zewnętrzna firma).

Badania tradycyjne zazwyczaj zawierają wiele pytań i dają skomplikowany obraz satysfakcji klienta. Z tego obrazu bardzo często trudno wyczytać czy klient jest w ogólnym bilansie zadowolony czy nie. Im więcej zagadnień porusza ankieta tym łatwiej ulec złudzeniu, że nie jest tak źle. Badający mają bowiem tendencje do akcentowania i przeszacowywania pozytywnych opinii kosztem tych negatywnych. Proporcjonalnie do liczby pytań rośnie pokusa by obraz interpretować w łagodny dla firmy sposób.

Badania tradycyjne pochłaniają wiele czasu. Czasu potrzebnego na stworzenie ankiety a potem na realizację badania. Ponieważ ankiety są długie respondenci – klienci – nie mają motywacji by w takim badaniu uczestniczyć. Czas, jaki klienci muszą poświęcić na takie udział w takim badaniu jest długi.  Na długi czas odpowiedzi mogą sobie poświęcić klienci z wewnętrzną motywacją np niezwykle zadowoleni z produktu czy obsługi. Uczestnicząc w tej ankiecie „odwdzięczają” się firmie. Jednak pozostali klienci zazwyczaj nie chcą poświęcać tyle czasu i nie czują interesu w tym by udzielać wyczerpujących odpowiedzi. Odpowiadają więc zdawkowo  – wprost proporcjonalnie do liczby pytań. Im więcej pytań tym bardziej lapidarnie. Wartość takich odpowiedzi jest więc znikoma. W efekcie kolejne badanie (prowadzone na przykład w kolejnym roku) nie jest już promowane z taką samym zaangażowaniem jak to pierwsze. Wiadomo – nie spodziewamy się zbyt wartościowych opinii. Kółko się zamyka – bo klienci to czując – nie angażują się także.

Badanie tradycyjne przez swą obszerność mają zazwyczaj niską zwrotność – uczestniczy w nich mało klientów. Uzyskiwane wyniki są więc często niereprezentatywne. Kto w nich uczestniczy? Uczestniczą w nim klienci z największą motywacją wewnętrzną: Ci niezadowoleni – bo chcą dać zakomunikować firmie swoją złość lub frustracje lub Ci  zawsze czujący się w obowiązku odpowiadać na pytania od swojego dostawcy. Pozostali są obojętni i mimo deklaracji często ostatecznie nie odpowiadają na pytania.

Badania tradycyjne są często prowadzone przez pracowników firmy (dział obsługi klienta lub marketing). To pracownicy tych działów z pomocą ankiet papierowych, ankiet e-mail, systemów sms, czy online a nawet telefonów pozyskują odpowiedzi na długą listę pytań. To, że badanie prowadzone jest przez pracowników firmy, których klienci często znają lub/i na co dzień z nimi się kontaktują powoduje, że wyniki są zawyżone – a więc nie prawdziwe. O takim obrazie bardzo często decydują odpowiedzi od trzeciej dotąd nie wymienionej grupy klientów – tych średnich (trochę zadowolonych a trochę nie zadowolonych). Ci klienci, ze względu na to kto prowadzi badania, dają wyższe noty (w porównaniu do sytuacji gdy badanie prowadzi zewnętrzna firma). W efekcie do firmy dociera zbyt pozytywny obraz sytuacji.

Jest alternatywa? Oczywiście – badanie NPS.

Badanie NPS jest pozbawione tych wad. Badanie NPS jest krótkie i bardzo trafne. To jedno pytanie ilościowe oraz jedno jakościowe ukryte za tym pierwszym. Powoduje to, że

  • Klient nie musi na udział w badaniu poświęcić dużo czasu,
  • Zwrotność jest bardzo wysoka ( z naszych doświadczeń wynika że sięga 97%) co oznacza, że możemy przebadać dosłownie wszystkich klientów
  • Wynik badania jest bardzo jednoznaczny – wyrażony cyfrowo od -100 do 100. Taki syntetyczny wynik nie daje złudzeń co do oceny jakości obsługi czy kondycji marki (choć dla wielu firm niski wynik nadal jest trudny do przyjęcia)
  • Wyniki są wiarygodne. Przez fakt, że tak wielu klientów z wszystkich trzech grup (zadowolonych, niezadowolonych i tych średnio zadowolonych uczestniczy w badaniu – obraz jest bardzo prawdziwy.
  • Można nim badać dynamikę ocen. Ze względu na prostotę i krótki czas realizacji badanie można powtarzać częściej niż raz w roku
  • Z tego samego powodu (prostota i krótki czas realizacji) można nim badać wiele punktów styku marka-klient. Dzięki temu zyskiwać bardzo trafny i precyzyjny obraz w wybranych obszarach funkcjonowania firmy, działu, a nawet pracowników.  Niezwykle popularne jest prócz mierzenia NPSa relacyjnego, czyli NPSa dla marki lub całej firmy pomiar NPS transakcyjnego – dla wąskiego obszaru funkcjonowania firmy.

Prócz wymienionych zalet badanie NPS ma jeszcze jedną niepodważalną wartość jakiej nie ma żadne inne klasyczne badanie satysfakcji – jego wynik NPS jest skorelowany z rozwojem biznesu.

Badania twórcy NPSa F. Reichhelda potwierdzają, że wartość NPS jest skorelowana ze wzrostem przychodów. 7 stopniowy wzrost wskaźnika NPS koreluje z 1% wzrostem obrotów firmy. Ten przyrost przychodów wiąże się w dużej mierze z rekomendacjami – czyli aktywnym pozyskiwaniem przez aktualnych klientów nowych klientów firmy.

Z tych oto powodów tak popularne jest mierzenie lojalności klienta właśnie z pomocą badania NPS. Czy jesteś gotów na to by spojrzeć prawdzie w oczy i zbadać rzeczywistą satysfakcje klienta? Czy jesteś gotów zmierzyć kondycje Waszej marki?