Archiwa tagu: Case study

Walka o lojalność (NPS) i zaufanie w praktyce – case study

NPS w telefonii komórkowejZwiększenie bazy abonenckiej o 109%, polepszenie wskaźnika NPS aż o 40 punktów procentowych? To nie domniemane kalkulacje lecz faktyczne rezultaty, jakie udało się osiągnąć dwóm firmom, które łączy jedna rzecz – Customer Experience Project.

Beyond Philosophy to pierwsza powstała firma konsultingowo-szkoleniowa ds. Doświadczeń Klienta na świecie. Do niej zwróciły się o pomoc dwa giganty: Maersk Line (największa firma specjalizująca się w transporcie kontenerowym na świecie) oraz Emirates Integrated Telecommunications Company (DU) (jeden z dwóch operatorów telefonii komórkowej w Zjednoczonych Emiratach Arabskich). Powód? W przypadku Maersk Line była to chęć wyróżnienia się jako marka premium. DU zdał sobie sprawę, że ich dotychczasowy sukces był oparty na tzw. pre-paid customers, a jeśli chcą się rozwijać i wygenerować jeszcze większe zyski, muszą zachęcić więcej zamożnych obywateli i skupić się na klientach abonamentowych.

NPS – case study

Obie firmy zaczęły od zbadania swojej obecnej orientacji organizacyjnej względem klienta, przy pomocy narzędzia oceny jakim jest Naïve to Natural®. Badanie pomaga również zrozumieć co należy zrobić, aby przeprojektować te doświadczenia. W projekt zostali zaangażowani główni dyrektorowie poszczególnych działów oraz wszystkie osoby, które miały jakikolwiek wpływ na budowanie emocji klientów.

Kolejnym krokiem było zbadanie aktualnego poziomu lojalności i satysfakcji klientów. W Maersk Line badania dowiodły, że kwestia rozwiązywania problemów i powiadamiania klientów o zaistniałych zmianach, to kluczowe obszary, w których firma musi się zreorganizować. Co więcej, nie byli wcześniej świadomi, że decyzje bardzo często były podejmowane bez uwzględniania wpływu na klienta, a sposób rozmowy pracowników był zbyt gwałtowny i bezpośredni. W DU menedżerowie zdali sobie sprawę, że powinni się skupić na stworzeniu wizerunku firmy wyznaczającej trendy oraz zbudowaniu silniejszych relacji z klientami m.in. poprzez dotrzymywanie składanych obietnic.

Wspólna strategia

Maersk Line zdecydował się na utworzenie ponad 55 tzw. Rad ds. Doświadczeń Klienta w różnych częściach świata, kierowanych przez specjalnie do tego szkolonych ambasadorów. Ponadto obie firmy postanowiły stworzyć mapę podróży klienta (Customer Journey Map), co pozwoliło im lepiej zrozumieć jego perspektywę i zaprojektować lepszy proces obsługi.

Jak się okazało w obu przypadkach koncepcja co do projektowania nowych doświadczeń klienta nie była ściśle określona, co za tym idzie, wizje dyrektorów oraz pracowników nie były spójne. Zdefiniowali więc tzw. Customer Experience Statement. Obie firmy wyróżniły trzy najważniejsze wartości, którymi będą się kierować. Maersk Line postawił na zaufanie, troskę i zadowolenie. Z kolei DU zaznaczył, że prostota, empatia pracowników i szybkość działania będą fundamentalnymi elementami przy budowaniu nowych doświadczeń klienta.

Rezultaty – wzrost NPS

Jako rezultat wdrążonych zmian w zakresie Customer Experience Management Maersk Line osiągnął wzrost we wskaźniku NPS aż o 40 p.p (z -10 do +30). Co ciekawe, wzrost ten był większy o prawie 10 p.p na tych rynkach, w których zostały utworzone Rady ds. Doświadczeń Klienta w porównaniu do obszarów bez tych oddziałów. W przypadku DU, firma w ciągu 21 miesięcy zwiększyła swoją bazę abonencką o 109%, a ich udziały w rynku wzrosły z 32% w 2010r. do 42% w 2011r. Ponadto marża operacyjna w tym okresie wzrosła o 7%.

Imponujące, prawda? Jednak trzeba pamiętać, że CEM nie jest jednorazowym projektem, to długofalowa budowa kultury organizacyjnej opartej na cyklicznym rozwijaniu zaprojektowanych doświadczeń.