Archiwa tagu: customer experience management

Walka o lojalność (NPS) i zaufanie w praktyce – case study

NPS w telefonii komórkowejZwiększenie bazy abonenckiej o 109%, polepszenie wskaźnika NPS aż o 40 punktów procentowych? To nie domniemane kalkulacje lecz faktyczne rezultaty, jakie udało się osiągnąć dwóm firmom, które łączy jedna rzecz – Customer Experience Project.

Beyond Philosophy to pierwsza powstała firma konsultingowo-szkoleniowa ds. Doświadczeń Klienta na świecie. Do niej zwróciły się o pomoc dwa giganty: Maersk Line (największa firma specjalizująca się w transporcie kontenerowym na świecie) oraz Emirates Integrated Telecommunications Company (DU) (jeden z dwóch operatorów telefonii komórkowej w Zjednoczonych Emiratach Arabskich). Powód? W przypadku Maersk Line była to chęć wyróżnienia się jako marka premium. DU zdał sobie sprawę, że ich dotychczasowy sukces był oparty na tzw. pre-paid customers, a jeśli chcą się rozwijać i wygenerować jeszcze większe zyski, muszą zachęcić więcej zamożnych obywateli i skupić się na klientach abonamentowych.

NPS – case study

Obie firmy zaczęły od zbadania swojej obecnej orientacji organizacyjnej względem klienta, przy pomocy narzędzia oceny jakim jest Naïve to Natural®. Badanie pomaga również zrozumieć co należy zrobić, aby przeprojektować te doświadczenia. W projekt zostali zaangażowani główni dyrektorowie poszczególnych działów oraz wszystkie osoby, które miały jakikolwiek wpływ na budowanie emocji klientów.

Kolejnym krokiem było zbadanie aktualnego poziomu lojalności i satysfakcji klientów. W Maersk Line badania dowiodły, że kwestia rozwiązywania problemów i powiadamiania klientów o zaistniałych zmianach, to kluczowe obszary, w których firma musi się zreorganizować. Co więcej, nie byli wcześniej świadomi, że decyzje bardzo często były podejmowane bez uwzględniania wpływu na klienta, a sposób rozmowy pracowników był zbyt gwałtowny i bezpośredni. W DU menedżerowie zdali sobie sprawę, że powinni się skupić na stworzeniu wizerunku firmy wyznaczającej trendy oraz zbudowaniu silniejszych relacji z klientami m.in. poprzez dotrzymywanie składanych obietnic.

Wspólna strategia

Maersk Line zdecydował się na utworzenie ponad 55 tzw. Rad ds. Doświadczeń Klienta w różnych częściach świata, kierowanych przez specjalnie do tego szkolonych ambasadorów. Ponadto obie firmy postanowiły stworzyć mapę podróży klienta (Customer Journey Map), co pozwoliło im lepiej zrozumieć jego perspektywę i zaprojektować lepszy proces obsługi.

Jak się okazało w obu przypadkach koncepcja co do projektowania nowych doświadczeń klienta nie była ściśle określona, co za tym idzie, wizje dyrektorów oraz pracowników nie były spójne. Zdefiniowali więc tzw. Customer Experience Statement. Obie firmy wyróżniły trzy najważniejsze wartości, którymi będą się kierować. Maersk Line postawił na zaufanie, troskę i zadowolenie. Z kolei DU zaznaczył, że prostota, empatia pracowników i szybkość działania będą fundamentalnymi elementami przy budowaniu nowych doświadczeń klienta.

Rezultaty – wzrost NPS

Jako rezultat wdrążonych zmian w zakresie Customer Experience Management Maersk Line osiągnął wzrost we wskaźniku NPS aż o 40 p.p (z -10 do +30). Co ciekawe, wzrost ten był większy o prawie 10 p.p na tych rynkach, w których zostały utworzone Rady ds. Doświadczeń Klienta w porównaniu do obszarów bez tych oddziałów. W przypadku DU, firma w ciągu 21 miesięcy zwiększyła swoją bazę abonencką o 109%, a ich udziały w rynku wzrosły z 32% w 2010r. do 42% w 2011r. Ponadto marża operacyjna w tym okresie wzrosła o 7%.

Imponujące, prawda? Jednak trzeba pamiętać, że CEM nie jest jednorazowym projektem, to długofalowa budowa kultury organizacyjnej opartej na cyklicznym rozwijaniu zaprojektowanych doświadczeń.

Customer Journey Map – czy to rozwiązanie dla każdej firmy?

Customer Journey MapSpośród przebadanych przez ThinkJar firm aż 34% stworzyło mapę podróży swoich klientów (Customer Journey Map, CJM).

Może być zaskoczeniem, że tylko 2% z nich uznało to działanie za sukces. Dlaczego?

Okazuje się, że jedynie 13% dostrzegło korzyści z mapowania kontaktów z marką. Jednocześnie według 72% klientów mapowanie wcale nie odpowiedziało na ich potrzeby.

Czy oznacza to, że nie ma sensu analizować tworzyć i mapy podróży klienta?

Tak, jeśli są to działania ad hoc, odosobnione, nie poparte badaniami klientów… wtedy stworzona mapa nie spełni oczekiwań. Tworzenie użytecznej CJM nie jest prostą sprawą. Potrzeba zaangażowania całej firmy, nie tylko zarządu czy działu obsługi klienta. Nie obędzie się bez umiejętności, dyscypliny i odpowiednich sprawdzonych metod. Warto sięgnąć tu po wsparcie doświadczonych fachowców.

Najwięcej na Customer Journey Map mogą skorzystać firmy angażujące się w badania i analizy swojego rynku, branży i klientów, w tym stworzenie buyer person i mapowanie procesów zakupowych.

Zbudowanie mapy podróży klienta jest dla nich kolejnym krokiem ku osiąganiu precyzji i personalizacji w sprzedaży, marketingu i usługach.

Jak widać sama mapa to tylko wizualne podsumowanie rezultatów wielu wcześniejszych badań, analiz i podjętych prac.

Na którym etapie jest Twoja firma?

 

Źródło: ThinkJar, Esteban Kolsky – autor dorocznych badań CX, w których gromadzi dane od setek specjalistów z dziedziny obsługi klienta i doświadczonych pracowników CX / CEM.

O obsłudze Klienta tak jeszcze nie myślano

Rewolucja myślenia o KliencieBy budować lojalność klienta konieczne jest przekroczenie standardowego myślenia o kontaktach klienta z firmą.
Jeśli zależy nam na tym, by klient stał się ma rzecznikiem firmy, horyzont patrzenia na niego nie może ograniczyć się do samego miejsca sprzedaży: hali, alejek, stoisk, kas czy biura obsługi klienta. W budowaniu relacji z nim liczą się wszystkie doznania, przed, w trakcie i po zakupie. Koncepcja doznań klienta rozszerza w czasie i przestrzeni myślenie o relacjach z klientami. Doznań dostarcza zarówno kasjer, wykładacz towaru, sprzątaczka, ochroniarz, kierownik działu czy menedżer wyższego szczebla. Ale paradoksalnie dla doznań konsumenta zachowanie sprzątaczki czy ochrony może mieć większe znaczenie niż zachowanie Kierownika Działu czy Dyrektora sklepu. Nasze doznania, jako klientów, powstają także bez bezpośredniej interakcji z pracownikami. Doznania są generowane przez zapachy, prowadzenie wózka na zakupy, jakość posadzki i tysiące innych czynników, które dawać mogą komfort przebywania w miejscu sprzedaży lub nie. Znaczenie mają także procedury funkcjonujące w miejscu sprzedaży. Liczy się to, czy w swoich przejawach są przyjazne dla klienta, czy wręcz odwrotnie, narażają klienta na nieprzyjemne przeżycia i służą bardziej zabezpieczeniu interesów firmy niż klientowi. Wszystkie te czynniki w rezultacie mają bezpośredni wpływ na emocje klienta, na jego globalną, najczęściej nieświadomą ocenę firmy a z nią aktualne i przyszłe decyzje zakupowe.
Oczywistym jest także fakt, że liczą się wiedza, postawa, umiejętności osób, które kontaktują się z klientami. Im wyższy ich poziom tym większa kontrola generowanych emocji u klienta. Jednak dla doznań klienta równie ważne może być funkcjonowanie magazynu, infrastruktury informatycznej czy telekomunikacyjnej (proszę sobie przypomnieć emocje towarzyszące komunikatowi o nieczynnym terminalu kart płatniczych, gdy Państwa koszyk zakupów był pełen a portfel pozbawiony gotówki). W takim ujęciu doznania klienta to kategoria totalna. Dla doznań klienta ma znaczenie wszystko, wszędzie i zawsze. Myślenia o kliencie w takich kategoriach wcześniej nie było.