Archiwa tagu: customer experience management

E-mail czy wiadomość na facebooku? Który kanał decyduje o lojalności klientów?

Customer Experience w Social Media

Według najnowszych badań Salesforce Research (State of Service, 2017) dla zdecydowanej większości klientów biznesowych (82%) i konsumentów (69%) bardzo duże znaczenie ma spersonalizowana obsługa. To właśnie od tego czynnika uzależniają swoją lojalność wobec marki.

Co jeszcze postulują klienci biznesowi? Dla 83% z nich bardzo ważne jest, by niezależnie od kanału kontaktu od razu trafić do właściwej i kompetentnej osoby. Kto by chciał się męczyć z wielokrotnym przełączaniem rozmowy telefonicznej czy wędrówką e-maili po firmie?

Customer Experience w Social Media

Klienci oczekują stałego poziomu obsługi, niezależnie od punktu styku z firmą. Rozbieżności w poziomie obsługi grożą zwiększonym ryzykiem zmiany marki czy dostawcy usługi – deklarowało to 73% klientów biznesowych i 65% konsumentów. Nie wystarczy, że telefony i e-maile są doskonale obsługiwane, jeśli w kontakcie przez Social Media klient poczuje się zagubiony i nie dość dobrze potraktowany. Klienci po prostu wybierają kanał, który w danej chwili jest dla nich dostępny i najwygodniejszy. Jeśli firma umożliwia im zakupy w sklepie on-line, powinny być równie sprawnie obsługiwane, jak w sklepie stacjonarnym.

Jaki z tego płynie wniosek dla firm dbających o Customer Experience?

Klientów nie obchodzą kanały kontaktu i skomplikowane procesy w firmie. Chcą po prostu szybkiej odpowiedzi na swoje pytania i niezwłocznego rozwiązania problemów. Jeśli firma im tego nie daje, mogą bez żalu odejść do innej, która bardziej o nich zadba i dostosuje się do ich preferencji. Nie dziwi to w kontekście badań nad wysiłkiem klienta (Customer Effort), które potwierdzają, że ważniejsze od zachwycania klientów jest redukowanie niedogodności i maksymalne ułatwianie kontaktów z firmą.

Customer Experience Management – Case Study

Customer Experience Management: RICOH Case StudyZwiększenie lojalności klientów przy jednoczesnym wzroście sprzedaży o 115%? To kolejny przykład firmy, która poprzez Customer Experience Management poprawiła swoją pozycję na rynku. Jak tego dokonali? RICOH jest świetnym przykładem na to, że chcieć to móc, a budowanie doświadczeń klienta, to nie tylko strategia kadry zarządzającej, ale synergia i zaangażowanie całej organizacji.

Firma RICOH Canada, Inc., to spółka zależna od RICOH Americas Corporation. Posiada 2 centra telefoniczne w Kanadzie, wspierając sprzedaż, usługi, usługi techniczne, dostawy, operacje i administrację. Zatrudnia 2200 osób.

Problem pojawił się 10 lat temu. Jak mówi Mary Ann Sayers, dyrektor ds. zrównoważonego rozwoju i stosunków społecznych: „W tamtych latach wystąpił gwałtowny spadek, nie pracowaliśmy dobrze w żadnym z obszarów. Nikt nie podejmował decyzji. Było wiele frustracji.” Dyrektor generalny miał dość i postanowił zatrudnić Sayers, aby pomogła zbadać dogłębniej problem i go przezwyciężyć.

Strategia CEM

Mary Sayers razem z dyrektorem generalnym i dyrektorem ds. doświadczeń klienta rozpoczęli od określenia najistotniejszych celów firmy:

– Stać się liderem na rynku,
– Stworzyć kulturę organizacyjną zorientowaną na klienta,
– Stworzyć takie usługi, aby stały się przewagą konkurencyjną,
– Rozwinąć i udoskonalić obszar Customer Experience.

Stworzyli czteroletni program nazwany „My Customer”, w ramach którego została utworzona grupa 20 pracowników, aspirujących jako przyszli liderzy organizacji. Ponadto wszyscy pracownicy firmy wzięli udział w szkoleniu zwanym „Customer Safari”, które miało pomóc w zrozumieniu istoty Customer Experience, uczestnicząc w doświadczeniach, jakie tworzą inne firmy.

Pierwszą zmianą na jaką się zdecydowali, było zmierzenie rezultatów swoich inicjatyw na nowe sposoby m.in. poprzez uwzględnienie wskaźnika NPS jako rozszerzoną część badania satysfakcji.

Jednak nie obeszło się bez początkowych nieporozumień. Zaistniały rozbieżności między tym, co chcieli osiągnąć, a tym, co określono w codziennych działaniach. Innymi słowy, wiedzieli co mieli zrobić, ale nie wiedzieli jak. Opinie klientów wskazywały na niespójne dostarczanie doświadczeń, wynikające z indywidualnego postrzegania tego, co właściwie Customer Experience znaczy. Zdefiniowali więc Customer Experience Statement, które stało się ich filarem przy projektowaniu doświadczeń.

„Korzystając z podejścia opartego na filozofii Beyond Philosophy, spędziliśmy 18 miesięcy na nauce czym właściwie jest Customer Experience i jaką ma wartość, ale nie zrobiliśmy następnego kroku.
Co to naprawdę oznacza dla kogoś pracującego w call center? Jak to rozumie osoba, pracująca w terenie jako technik?” –
tłumaczy dyrektor ds. doświadczeń klienta.

Kolejnym krokiem były zmiany w sposobie komunikowania się z klientami. Pracownicy musieli nauczyć się wyrażać w sposób bardziej uprzejmy, a mniej gwałtowny i stanowczy. Co więcej wdrożyli zasadę, która mówiła, że każdy problem da się rozwiązać i nie istnieje odpowiedź „Nie wiem, nie potrafię pomóc”.

Następnie stworzyli mapę podróży klienta (Customer Journey Map), która mała pomóc przy optymalizacji procesu obsługi. Przy tym przyjrzeli się bliżej emocjom, które do tej pory dostarczali klientom i podzielili je na grupy, wyróżniając te najbardziej pozytywne, kończąc na tych destrukcyjnych, wymagających szczególnej modyfikacji. Co ciekawe, zebrali w całość wszystkie swoje pomysły, jak również feedback od klientów i stworzyli specjalny dokument, który zawierał instrukcje jak prowadzić rozmowę z klientem i jakich taktyk używać, aby wywołać u niego pozytywne emocje.

„Staraliśmy się patrzeć na to od początku do końca, wyznaczaliśmy kolejne punkty, ale patrzyliśmy na nie tylko jako punkt A, punkt B, C, D, E… Zdaliśmy sobie sprawę, że czegoś tu brakuje i zaczęliśmy patrzeć szerzej: Co się dzieje między A i B, a między D i E? Co jest, co jeszcze możemy dodać i co dotyka klienta najbardziej?” – mówi Mary Sayers, wspominając proces opracowywania mapy podróży klienta.

Główni zarządzający projektem podkreślają jak bardzo ważne było dla nich wsparcie kierownictwa najwyższego szczebla. Gdy wyszli z inicjatywą wprowadzenia zmian, nie było trudności z akceptacją. Co ważne, kadra kierownicza chciała od samego początku wzbudzić we wszystkich świadomość,
że każdy z osobna jest częścią doświadczenia klienta i każdy, nawet czasami wydawać by się mogło mało istotny aspekt, ma wpływ na opinię klientów. Kierownictwo podjęło również decyzję o zmianie nieefektywnej, silosowej struktury organizacyjnej, co wyeliminowało niedoinformowanie i błędy w działaniach i w efekcie bardzo korzystnie wpłynęło na proces realizacji projektu.

Rezultaty CEM

W ciągu pierwszych 30 miesięcy RICOH Canada poprawiła wskaźnik NPS z poziomu 25 do 59.
Przy tym utrzymali liczbę swoich destruktorów na poziomie poniżej 10%. Co więcej, sprzedaż RICOH w Kanadzie wzrosła o 115%, przy czym w ubiegłym dziesięcioleciu wzrosły o 10% w skali roku.

Walka o lojalność (NPS) i zaufanie w praktyce – case study

NPS w telefonii komórkowejZwiększenie bazy abonenckiej o 109%, polepszenie wskaźnika NPS aż o 40 punktów procentowych? To nie domniemane kalkulacje lecz faktyczne rezultaty, jakie udało się osiągnąć dwóm firmom, które łączy jedna rzecz – Customer Experience Project.

Beyond Philosophy to pierwsza powstała firma konsultingowo-szkoleniowa ds. Doświadczeń Klienta na świecie. Do niej zwróciły się o pomoc dwa giganty: Maersk Line (największa firma specjalizująca się w transporcie kontenerowym na świecie) oraz Emirates Integrated Telecommunications Company (DU) (jeden z dwóch operatorów telefonii komórkowej w Zjednoczonych Emiratach Arabskich). Powód? W przypadku Maersk Line była to chęć wyróżnienia się jako marka premium. DU zdał sobie sprawę, że ich dotychczasowy sukces był oparty na tzw. pre-paid customers, a jeśli chcą się rozwijać i wygenerować jeszcze większe zyski, muszą zachęcić więcej zamożnych obywateli i skupić się na klientach abonamentowych.

NPS – case study

Obie firmy zaczęły od zbadania swojej obecnej orientacji organizacyjnej względem klienta, przy pomocy narzędzia oceny jakim jest Naïve to Natural®. Badanie pomaga również zrozumieć co należy zrobić, aby przeprojektować te doświadczenia. W projekt zostali zaangażowani główni dyrektorowie poszczególnych działów oraz wszystkie osoby, które miały jakikolwiek wpływ na budowanie emocji klientów.

Kolejnym krokiem było zbadanie aktualnego poziomu lojalności i satysfakcji klientów. W Maersk Line badania dowiodły, że kwestia rozwiązywania problemów i powiadamiania klientów o zaistniałych zmianach, to kluczowe obszary, w których firma musi się zreorganizować. Co więcej, nie byli wcześniej świadomi, że decyzje bardzo często były podejmowane bez uwzględniania wpływu na klienta, a sposób rozmowy pracowników był zbyt gwałtowny i bezpośredni. W DU menedżerowie zdali sobie sprawę, że powinni się skupić na stworzeniu wizerunku firmy wyznaczającej trendy oraz zbudowaniu silniejszych relacji z klientami m.in. poprzez dotrzymywanie składanych obietnic.

Wspólna strategia

Maersk Line zdecydował się na utworzenie ponad 55 tzw. Rad ds. Doświadczeń Klienta w różnych częściach świata, kierowanych przez specjalnie do tego szkolonych ambasadorów. Ponadto obie firmy postanowiły stworzyć mapę podróży klienta (Customer Journey Map), co pozwoliło im lepiej zrozumieć jego perspektywę i zaprojektować lepszy proces obsługi.

Jak się okazało w obu przypadkach koncepcja co do projektowania nowych doświadczeń klienta nie była ściśle określona, co za tym idzie, wizje dyrektorów oraz pracowników nie były spójne. Zdefiniowali więc tzw. Customer Experience Statement. Obie firmy wyróżniły trzy najważniejsze wartości, którymi będą się kierować. Maersk Line postawił na zaufanie, troskę i zadowolenie. Z kolei DU zaznaczył, że prostota, empatia pracowników i szybkość działania będą fundamentalnymi elementami przy budowaniu nowych doświadczeń klienta.

Rezultaty – wzrost NPS

Jako rezultat wdrążonych zmian w zakresie Customer Experience Management Maersk Line osiągnął wzrost we wskaźniku NPS aż o 40 p.p (z -10 do +30). Co ciekawe, wzrost ten był większy o prawie 10 p.p na tych rynkach, w których zostały utworzone Rady ds. Doświadczeń Klienta w porównaniu do obszarów bez tych oddziałów. W przypadku DU, firma w ciągu 21 miesięcy zwiększyła swoją bazę abonencką o 109%, a ich udziały w rynku wzrosły z 32% w 2010r. do 42% w 2011r. Ponadto marża operacyjna w tym okresie wzrosła o 7%.

Imponujące, prawda? Jednak trzeba pamiętać, że CEM nie jest jednorazowym projektem, to długofalowa budowa kultury organizacyjnej opartej na cyklicznym rozwijaniu zaprojektowanych doświadczeń.

Customer Journey Map – czy to rozwiązanie dla każdej firmy?

Customer Journey MapSpośród przebadanych przez ThinkJar firm aż 34% stworzyło mapę podróży swoich klientów (Customer Journey Map, CJM).

Może być zaskoczeniem, że tylko 2% z nich uznało to działanie za sukces. Dlaczego?

Okazuje się, że jedynie 13% dostrzegło korzyści z mapowania kontaktów z marką. Jednocześnie według 72% klientów mapowanie wcale nie odpowiedziało na ich potrzeby.

Czy oznacza to, że nie ma sensu analizować tworzyć i mapy podróży klienta?

Tak, jeśli są to działania ad hoc, odosobnione, nie poparte badaniami klientów… wtedy stworzona mapa nie spełni oczekiwań. Tworzenie użytecznej CJM nie jest prostą sprawą. Potrzeba zaangażowania całej firmy, nie tylko zarządu czy działu obsługi klienta. Nie obędzie się bez umiejętności, dyscypliny i odpowiednich sprawdzonych metod. Warto sięgnąć tu po wsparcie doświadczonych fachowców.

Najwięcej na Customer Journey Map mogą skorzystać firmy angażujące się w badania i analizy swojego rynku, branży i klientów, w tym stworzenie buyer person i mapowanie procesów zakupowych.

Zbudowanie mapy podróży klienta jest dla nich kolejnym krokiem ku osiąganiu precyzji i personalizacji w sprzedaży, marketingu i usługach.

Jak widać sama mapa to tylko wizualne podsumowanie rezultatów wielu wcześniejszych badań, analiz i podjętych prac.

Na którym etapie jest Twoja firma?

 

Źródło: ThinkJar, Esteban Kolsky – autor dorocznych badań CX, w których gromadzi dane od setek specjalistów z dziedziny obsługi klienta i doświadczonych pracowników CX / CEM.

O obsłudze Klienta tak jeszcze nie myślano

Rewolucja myślenia o KliencieBy budować lojalność klienta konieczne jest przekroczenie standardowego myślenia o kontaktach klienta z firmą.
Jeśli zależy nam na tym, by klient stał się ma rzecznikiem firmy, horyzont patrzenia na niego nie może ograniczyć się do samego miejsca sprzedaży: hali, alejek, stoisk, kas czy biura obsługi klienta. W budowaniu relacji z nim liczą się wszystkie doznania, przed, w trakcie i po zakupie. Koncepcja doznań klienta rozszerza w czasie i przestrzeni myślenie o relacjach z klientami. Doznań dostarcza zarówno kasjer, wykładacz towaru, sprzątaczka, ochroniarz, kierownik działu czy menedżer wyższego szczebla. Ale paradoksalnie dla doznań konsumenta zachowanie sprzątaczki czy ochrony może mieć większe znaczenie niż zachowanie Kierownika Działu czy Dyrektora sklepu. Nasze doznania, jako klientów, powstają także bez bezpośredniej interakcji z pracownikami. Doznania są generowane przez zapachy, prowadzenie wózka na zakupy, jakość posadzki i tysiące innych czynników, które dawać mogą komfort przebywania w miejscu sprzedaży lub nie. Znaczenie mają także procedury funkcjonujące w miejscu sprzedaży. Liczy się to, czy w swoich przejawach są przyjazne dla klienta, czy wręcz odwrotnie, narażają klienta na nieprzyjemne przeżycia i służą bardziej zabezpieczeniu interesów firmy niż klientowi. Wszystkie te czynniki w rezultacie mają bezpośredni wpływ na emocje klienta, na jego globalną, najczęściej nieświadomą ocenę firmy a z nią aktualne i przyszłe decyzje zakupowe.
Oczywistym jest także fakt, że liczą się wiedza, postawa, umiejętności osób, które kontaktują się z klientami. Im wyższy ich poziom tym większa kontrola generowanych emocji u klienta. Jednak dla doznań klienta równie ważne może być funkcjonowanie magazynu, infrastruktury informatycznej czy telekomunikacyjnej (proszę sobie przypomnieć emocje towarzyszące komunikatowi o nieczynnym terminalu kart płatniczych, gdy Państwa koszyk zakupów był pełen a portfel pozbawiony gotówki). W takim ujęciu doznania klienta to kategoria totalna. Dla doznań klienta ma znaczenie wszystko, wszędzie i zawsze. Myślenia o kliencie w takich kategoriach wcześniej nie było.