5 powodów, dla których nie warto wdrażać modeli kompetencyjnych w swojej firmie

Model kompetencyjny jest czymś abstrakcyjnym w rzeczywistości wielu firm. Jest postrzegany jako trudny w stworzeniu i wdrożeniu, a przede wszystkim jako niepotrzebny dla funkcjonowania firmy i jej pracowników.

Czy faktycznie tak jest?

Może cały wysiłek włożony we wdrożenie modelu kompetencji i pracę z nim jest po prostu zbędny i stanowi dla firmy niepotrzebny koszt?
Analizując rozmowy z przedsiębiorcami i managerami zebrałam 5 najczęściej podawanych powodów, dla których nie warto podejmować się takiego wdrożenia (kolejność przypadkowa). Przeczytajcie zanim sami zabierzecie się za pracę z kompetencjami, a kolejni konsultanci będą przekonywać Was , że powinniście to zrobić.

1. Obecny rynek pracy

Wszyscy wokół mówią, że mamy rynek pracownika. Sami doświadczyliśmy już jak trudno znaleźć dobrego pracownika. Czasy setki CV po ogłoszeniu o pracę minęły jak senne marzenie. Zatrudniamy osoby, które chociaż wydają się dobrze rokować. Nie wspomnę już o pokoleniach Y, Z itp. Niezależnie od litery, po prostu trudno się z nimi dogadać. Gdyby teraz jeszcze oprzeć rekrutację i selekcję o kompetencje, to chyba nikogo byśmy nie zatrudnili…
A jaki właściwie byłby ten odpowiedni kandydat? Czy opieramy swoje wymagania na starych dobrych kryteriach, np.:

• wykształcenie wyższe preferowane…
• … lat doświadczenia na danym stanowisku, w branży…
• bardzo dobra znajomość języka…

Ewentualnie dodajemy do tego: kreatywność, rzetelność, odporność na stres lub inne popularne hasła. A reszta? To przecież „chemia” – albo będzie nam dana osoba odpowiadać, albo nie.
Takie podejście do rekrutacji i selekcji wciąż funkcjonuje w wielu firmach, a to nie pomaga znaleźć odpowiedniego kandydata na obecnym rynku pracy.
Zastanówmy się…

• Jaką wiedzę powinna mieć ta osoba? Czy gwarantuje nam ją dyplom danego wydziału wyższej uczelni? A może jest to coś czego możemy kogoś szybko nauczyć, a ważniejsze są inne kryteria?
• Co powinna umieć robić? Jak zachować się w konkretnych sytuacjach? Dlaczego jest to ważne? Co będzie kluczowe dla efektywności tej osoby? Co mamy na myśli mówiąc „bardzo dobra znajomość” czegoś? Jak objawiać powinna się „kreatywność” czy „komunikatywność” na danym stanowisku?

Hmm… Tego typu pytania zadaję managerom, którzy zdecydowali wdrożyć modele kompetencyjne. Każda kolejna rekrutacja jest łatwiejsza, gdy wiemy co jest nam naprawdę potrzebne na danym stanowisku i jak to zbadać (niezależnie od tego czy robimy to sami, czy współpracujemy z firmą zewnętrzną w tym zakresie). Co więcej, nie trzeba określać kryteriów za każdym razem gdy pojawia się wakat – wskaźniki zachowań są już opracowane i funkcjonują w rzeczywistości firmy.

A jak kształtują się koszty rekrutacji? Ten temat badało już wiele firm (np. Sedlak & Sedlak czy PWC), a wyniki przyprawiają o zawrót głowy – zastąpienie odchodzącego pracownika to w przybliżeniu kwota jego rocznego wynagrodzenia. Co się dzieje zatem, gdy zatrudnimy osobę, która jest dla nas tzw. „mniejszym złem” i za trzy miesiące musimy szukać na nowo?

2. Tylko konkretny wynik (osiągnięcie celu, KPI) daje możliwość solidnej oceny pracownika

Po co tracić czas na ocenę kompetencji? Liczy się przecież wynik, dobrze zrobiona robota. To oceniamy i za to premiujemy. Liczba to liczba – trudno z nią dyskutować, nie to co „miękkie” rozmowy o kompetencjach, które prowadzą do niekończących się dyskusji z pracownikiem, wymiany argumentów, a czasem nawet kłótni czy „fochów”.

Skupiając się wyłącznie na dostarczonym wyniku możemy pominąć kilka obszarów.
Co z pracownikami, którzy się wdrażają? Przecież potrzebują czasu żeby „dowieźć” wynik. Czy to oznacza, że skreślamy ich od razu?

A co z pracownikami, którzy osiągają swoje wyniki w sposób nieakceptowany przez nas? Zachowują się nieetycznie, grają tylko do swojej bramki, a może nawet „naginają” rzeczywistość w pracy z klientem lub ze współpracownikami. Za jakiś czas te „wyniki” wrócą do nas w reklamacjach klientów, konfliktach w zespole lub braku współpracy między działami. Być może warto więc oceniać coś jeszcze? Może… kompetencje?
Zadajmy sobie kilka pytań:

• Dlaczego robota jest zrobiona dobrze? Co sprawia, że wynik jest lub nie jest osiągnięty? Co może w tym pomóc?
• Co powinna wiedzieć osoba na danym stanowisku, żeby osiągać wyniki? Co powinna umieć robić? Jak zachować się w konkretnych sytuacjach? Dlaczego jest to ważne? Co jest kluczowe dla efektywności tej osoby?
• Chwila, czy ja nie zadawałam już podobnych pytań w poprzednim punkcie?
  Ponownie tego typu pytania zadaję managerom wdrażającym modele kompetencyjne. Te same wskaźniki zachowań, które bierzemy pod uwagę decydując o przydatności kandydata na dane stanowisko, możemy stosować oceniając pracę pracownika. Raz opracowane wskaźniki konkretnych kompetencji, służą w kolejnym procesie w firmie.

Rozmowa o kompetencjach też może być konkretna (jeśli się do niej przygotujemy). Wystarczy, że oprzemy ją o sytuacje, przykłady zachowań świadczące o danej kompetencji. Dzięki temu uzyskujemy pełny obraz: osiągnięty wynik i sposób pracy prowadzący do niego.

3. Dynamika rynku sprawia, że nie ma sensu tworzyć ścieżek karier czy zasad awansów opartych o kompetencje

Ileż to okazji będziemy mieli żeby kogoś awansować? To przecież nie jest codzienna sprawa. Po co więc mamić nowych pracowników obietnicami bez pokrycia? Rynek zmienia się tak szybko, że nie wiadomo gdzie będzie nasza firma za jakiś czas, więc po co tworzyć ścieżki karier. A jeśli zdarza się już możliwość awansu, to przecież sobie radzimy – awansuje osoba najlepsza w dziale.

Obecnie poświęcamy wiele czasu na stworzenie strategii firmy, patrzymy przed siebie, szukamy dróg rozwoju. Nikt nie daje nam gwarancji, że zrealizujemy nasze plany, ale podejmujemy działania wspierające nas w tych wysiłkach. Jednym z nich jest opracowanie strategii personalnej spójnej ze strategią rozwoju firmy. To przecież ludzie realizują z nami strategię. Dobry model kompetencyjny wynika również ze strategii personalnej, a więc ze strategii firmy. Wiedząc gdzie chcę dojść, muszę wiedzieć jakich kompetencji, w którym punkcie organizacji potrzebuję, żeby mi się to udało. Stąd tylko krok do wykorzystania tej wiedzy w procesach związanych z awansami w firmie (pionowymi lub poziomymi) lub budowania ścieżek kariery.

Obecny rynek pracy sprawia również, że pracownicy stawiają nam coraz bardziej konkretne pytania. Co mogę tu osiągnąć? Jak się rozwinąć? Co potrzebuję wiedzieć, umieć, zrobić, żeby pójść dalej?

Dużo łatwiej odpowiedzieć na te pytania mając jasno określony i zakomunikowany model kompetencji. Unikamy „mydlenia oczu”, wielu plotek i eskalacji poczucia niesprawiedliwości u pracowników po kolejnych decyzjach personalnych.

A co z awansowaniem najlepszego specjalisty w dziale na stanowisko kierownicze? Nie każdy dobry specjalista będzie dobrym kierownikiem. Skupienie się na wiedzy specjalistycznej zamiast kompetencjach kierowniczych często skutkuje brakiem efektywności nowego szefa, a także spadkiem efektywności jego zespołu.

4. Planując działania rozwojowe trzeba iść z trendami…

…i przede wszystkim trzymać się budżetu! Jak już znajdzie sie budżet na rozwój, to trzeba przede wszystkim odpowiedzieć na bieżące potrzeby firmy (np. spadek wyników, konflikty, reklamacje) i zgłoszone propozycje pracowników, a nie na modele kompetencyjne. Dodatkowo w dzisiejszych czasach trzeba zadbać przede wszystkim o atrakcyjną formę szkolenia (niech będzie zabawnie), świetne miejsce (może jakaś ciepła wyspa lub chociaż spa w górach) i znane nazwisko prowadzącego – to na pewno zmotywuje nam ludzi.
Fakt, budżet zazwyczaj mamy ograniczony. Dlatego też im mniejszy budżet tym bardziej należy zastanowić się nad jego wykorzystaniem i dopasowaniem do potrzeb firmy. Mówi się, że lepiej zapobiegać niż leczyć, więc być może byłoby prościej systematycznie identyfikować luki kompetencyjne i łatać je zamiast czekać na ich wyraźne efekty? Planowanie rozwoju kompetencji może spowodować, że „bieżących potrzeb”, na które trzeba szybko reagować, będzie mniej.

Jeśli nasz budżet na to pozwala to nic nie stoi na przeszkodzie żeby zaszaleć z formą czy miejscem szkolenia. Na pierwszym miejscu powinien jednak znajdować się cel – jakie zachowania chcę uzyskać u moich pracowników. Czy szkolenie będzie najlepszą formą, żeby osiągnąć ten cel? Jak mój wykonawca przełoży moje potrzeby na program procesu rozwojowego? Forma bez merytoryki nie zmotywuje naszych pracowników w dłuższym okresie, a trudno o adekwatną merytorykę jeśli nie mamy określonych wskaźników zachowań, które chcemy poprawić.

5. To kosztuje! Pieniądze lub czas (a w zasadzie jedno i drugie)

Na opracowanie modelu kompetencyjnego trzeba poświęcić wiele czasu (mojego i pracowników). Czasu, który można byłoby poświęcić na pracę. Dodatkowo jest to kosztowny proces, nawet jeśli zdecydowalibyśmy się zaadoptować „gotowca”.

Chyba powinnam była rozpocząć od tego argumentu. Niezaprzeczalnie jest to koszt. Niestety nie jedyny w naszej działalności, a przecież staramy się ograniczać koszty. Dużo mniejsze wątpliwości dotyczące ponoszenia kosztów mamy, np. wdrażający system pracy poprawiający wydajność czy kupując maszynę, która ma ułatwić produkcję i szkoląc operatorów z jej obsługi. Mówimy wtedy, że to inwestycja.

A gdyby ktoś zaoferował nam maszynę, która pomoże m.in.: zatrudniać odpowiednich pracowników, trafniej ich oceniać i udzielać informacji zwrotnej, awansować osoby, które osiągają wyniki w nowej roli i rozwijać personel tak, aby był bardziej skuteczny? Wystarczy tylko ją zaprojektować pod potrzeby firmy, uruchomić i przeszkolić operatorów (głównie managerów). Czy chcielibyśmy zainwestować w zakup takiej maszyny?

Oczywiście jeśli maszyna zostanie źle zaprojektowana, dostosujemy dane wejściowe do naszych wyobrażeń (nie rzeczywistości), jeśli będziemy z niej korzystać niezgodnie z instrukcją lub tylko okazjonalnie, to okaże się, że jej zakup był kosztem – nie opłacalną inwestycją. Analogicznie z modelami kompetencyjnymi – zbędny koszt czy inwestycja?

Niestety nawet najbardziej udane wdrożenie modeli kompetencyjnych nie zagwarantuje nam, że każde stanowisko w naszej firmie będzie obejmowane przez zmotywowane, kompetentne i efektywne osoby. Tak jak jedna maszyna nie sprawi, że produkcja będzie toczyć się gładko, a klienci będą wychwalać nasze produkty. Możemy jednak potraktować takie wdrożenie jako solidne wsparcie w naszej codziennej pracy z pracownikami i budowaniu efektywnej organizacji.

Wiele zależy od nas samych. Jeśli więc mimo powyższych powodów uznasz, że warto wdrożyć model kompetencyjny w swojej firmie – zainwestuj i zaangażuj się w pracę z kompetencjami.

Autor: Anna Bartosińska