Komu potrzebny jest „miękki” HR?

Część menedżerów twierdzi, że wsparcie HR dla biznesu jest niezauważalne, a dział HR postrzegają jako koszt. Przychodzi im, nie raz, do głowy myśl: a może ten rozbudowany HR faktycznie jest zbędny? Poznajcie 5 powodów, dla których dział HR w firmie jest zbędny.

Ostatnimi czasy działy HR stały się modne. Rozbudowują się, zmieniają swoje struktury, powstają stanowiska HR Business Partnerów, którzy mają za zadanie wspierać biznes w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi. A przecież jeszcze do niedawna, nawet w dużych firmach, istniał wyłącznie dział Kadr i Płac. Część menedżerów i specjalistów twierdzi, że od tego czasu niewiele się zmieniło. Wsparcie HR dla biznesu jest według nich niezauważalne, a dział HR postrzegają jako koszt. Co więcej, jak trzeba „zadziałać” okazuje się, że ten rozbudowany HR „nie radzi sobie” sam i wspomaga się firmami zewnętrznymi (np. w rekrutacji czy szkoleniach). Przychodzi wtedy do głowy jedna myśl: a może ten rozbudowany HR faktycznie jest zbędny? Zastanówmy się…

1. Rekrutację, jeden z bardzo czasochłonnych procesów HR, można z łatwością wyprowadzić na zewnątrz firmy

Już teraz wiele większych i mniejszych firm decyduje się na powierzenie tych procesów firmom zewnętrznym, które specjalizują się w rekrutacji i selekcji pracowników. Firmy te mają dużo lepsze rozeznanie w rynku pracy, na bieżąco kontaktują się z kandydatami i robią wstępną selekcję przesyłając klientowi wyłącznie profile wybranych osób. Korzystają przy tym z nowoczesnych narzędzi zarówno na etapie rekrutacji, jak i selekcji. Finalne rozmowy przeprowadza kadra zarządzająca, która podejmuje decyzje w sprawie zatrudnienia danej osoby, ale przecież tak samo dzieje się w przypadku rekrutacji przeprowadzonej przez wewnętrzny HR. Wystarczy więc tylko dział Kadr, który zajmie się formalnościami.

Ten model ma szansę sprawdzić się pod pewnymi warunkami:

– Mamy wystarczające kompetencje, żeby zweryfikować dostawcę – są na rynku godne polecenia firmy, które posługują się świetnymi narzędziami, a ich konsultanci potrafią wydobyć odpowiedniego kandydata nawet spod ziemi i poprowadzić proces tak, że obie strony szybko osiągną porozumienie. Ale niestety są też takie, które traktują proces rekrutacji ilościowo, nie dbając o odpowiednie zbadanie kompetencji czy budowanie relacji z kandydatami, co może się odbić na naszym wizerunku na rynku pracy.

– Jesteśmy przygotowani do procesu rekrutacji i komunikacji z dostawcą – mamy odpowiednio sprecyzowany profil stanowiska, oczekiwane kompetencje i wskaźniki zachowań z nimi związane, konkretną ofertę firmy i działu, nie komunikujemy tylko „listy życzeń” kierownika.

– Nasza kadra zarządzająca i my sami jesteśmy przygotowani do przeprowadzenia ostatecznej selekcji, potrafimy badać kompetencje. Wbrew pozorom nie jest to kwestia zadania kilku popularnych pytań (proszę opowiedzieć coś o sobie, jakie są Pana wady/zalety czy 15 zastosowań spinacza biurowego). Struktura wywiadu musi mieć sens, badać konkretne kompetencje kandydata i ich faktyczne wykorzystywanie w pracy.

Jeśli jednak mamy wątpliwości, czy spełniamy wszystkie 3 warunki, zastanówmy się nad wsparciem HR. To właśnie w tym dziale powinny znaleźć się osoby, które przygotują proces, pomogą sprecyzować wszystkie potrzebne informacje i przygotują nas do przeprowadzenia finalnej selekcji. Jeśli HR nie przeprowadzi sam rekrutacji i wstępnej selekcji, to jego odpowiedzialnością będzie także wybór i weryfikacja dostawcy oraz bieżąca z nim komunikacja.

Istnieją również firmy, w których rekrutacja jest rzadkim procesem. Wtedy być może wystarczy zaufany konsultant/doradca HR – brak stałego etatu, a jedynie doraźne wsparcie HR. Wypracujemy z nim wtedy odpowiednie opisy, które będą podstawą kilku procesów HR i pozostaną aktualne przez dłuższy czas. Pomoże nam wybrać dostawcę, z którym będziemy współpracować w kolejnych procesach. Przygotuje nas do selekcji, rozwiniemy kompetencje, które będziemy wykorzystywać przez lata.

2. Procesy rozwojowe są równie często realizowane przez firmy zewnętrzne

W wielu przypadkach jest to zupełnie zrozumiałe. Trudno byłoby, żeby to HR prowadził szkolenia z obróbki skrawaniem, języków programowania i podatku VAT. W tych przypadkach rola „miękkiego” HR sprowadza się do administracji, chociaż czasem to działy docelowe znajdują odpowiednich ekspertów i z nimi współpracują. A co z rozwojem kompetencji „miękkich” czy wsparciem w zarządzaniu zespołem? Również w tych przypadkach najczęściej korzystamy z zewnętrznych dostawców już na etapie projektowania procesu.

Głównym argumentem jest brak kompetencji wewnętrznego HR do realizacji tego typu procesów. Warto zastanowić się przed wygłoszeniem tego argumentu. Często zatrudniane przez nas osoby będą w stanie wesprzeć nas przynajmniej w podstawowych kwestiach rozwojowych w ramach kompetencji „miękkich” czy zarządczych. HR-owiec to często także trener czy coach. Jednak nie raz zdarzało mi się uczestniczyć w rozmowach, w których zewnętrzny trener / konsultant dzielił się swoją wiedzą, przyjmowaną przez kadrę zarządzającą jako prawda objawiona, mimo to, że dokładnie to samo przekazywał jakiś czas temu ich HR-owiec. Po cóż więc zatrudniać kompetentne osoby i potem z tego nie korzystać?
Oczywiście zdarza się, że faktycznie nasz HR nie posiada tego typu kompetencji lub nasze potrzeby wykraczają poza możliwości naszych pracowników. Wtedy należy sięgnąć po zewnętrznych ekspertów, a wewnątrz pozostanie tylko przygotowanie, administracja i ewaluacja procesu.

Czy potrzebujemy do niej „miękkiego” HR? Nie, jeśli:

– Mamy wystarczające kompetencje, żeby zweryfikować dostawcę (ponownie!) i jego ofertę – jakość procesu rozwojowego to nie tylko cena, marka osoby wprowadzanej do firmy czy „fajność” wydarzenia.

– Mamy solidnie zbadane potrzeby rozwojowe (nie mam tu na myśli listy życzeń pracowników i szefostwa) oraz potrafimy je jasno zakomunikować.

– Jesteśmy gotowi wprowadzić dostawcę w realia firmy, tak aby mógł dostosować metody pracy i zawartość merytoryczną do naszych potrzeb. Uwaga – tego warunku nie spełnia komunikat: „Potrzebujemy szkolenie z komunikacji dla XXX (kropka)”.

– Nasza kadra zarządzająca i my sami jesteśmy przygotowani i zmotywowani do odpowiedniej komunikacji procesu rozwojowego, jego ewaluacji i przeprowadzenia fazy wdrożeniowej po danym wydarzeniu rozwojowym.

Ponownie, jeśli potrzebujemy wsparcia w powyższych punktach dobierzmy sobie kompetentny dział HR lub posłuchajmy eksperta, który da nam wskazówki dotyczące wyboru dostawcy. Dobry dostawca będzie w stanie zadbać zarówno o analizę potrzeb, komunikację procesu oraz pomóc menedżerom w ewaluacji i realizacji fazy wdrożeniowej.

3. Strategia ZZL tworzona jest głównie przez Zarząd, który również podejmuje decyzje personalne – na podstawie dostarczonych danych

Dane te są dostarczane przede wszystkim przez „twarde” kadry i płace, księgowość, wynikają wprost z systemów IT, a mogą też pochodzić od samych pracowników, ich przełożonych czy chociażby działu marketingu. „Miękki” HR zazwyczaj nie dostarcza twardych danych i argumentów, posługuje się zupełnie innym językiem.
Na szczęście zaczyna się to zmieniać i HR-owcy uczą się rozmawiać z biznesem wspólnym językiem. Budując dział HR musimy zwrócić uwagę na kompetencje zatrudnianych osób w tym zakresie. A jeśli znajdziemy w HR partnera do rozmowy, pamiętajmy o tym żeby dać temu partnerowi przestrzeń do wypowiedzenia się i posłuchajmy, może zobaczymy naszą firmę z innego, ciekawego punktu widzenia.

Dobrze byłoby, aby Zarząd debatując o kwestiach personalnych miał do dyspozycji informacje o rynku pracy, perspektywach, trendach HR, potrzebach kolejnych pokoleń pracowników itp. To z pewnością pozwoli spojrzeć na rozwój firmy z innej perspektywy. Te informacje powinny pochodzić od osób odpowiedzialnych za HR lub od ekspertów zewnętrznych. Pamiętajmy tylko, że zewnętrzny ekspert będzie potrzebował więcej czasu, aby zapoznać się z firmą i móc ewentualnie zaproponować dopasowane kierunki działania w zakresie HR.

4. Większość działań w zakresie „miękkiego” HR i tak realizowanych jest przez bezpośrednich przełożonych

To w ich odpowiedzialności leży (również zdaniem HR-owców), np. dbanie o pracę zespołową, motywowanie pracowników czy ocena ich kompetencji. HR ogranicza się tu do roli administratora, ewentualnie twórcy koncepcji czy procesu.
Zgadza się, to na przełożonym ciąży odpowiedzialność za swój zespół, jego wyniki, rozwój, itp. Wymaga to od menedżerów wysokiego poziomu kompetencji w szerokim obszarze zarządzania zespołem. Niestety wraz z objęciem stanowiska kierowniczego, nie otrzymujemy w teczce pełnego pakietu kompetencji. Każdy z nas nieustannie doskonali się w sztuce zarządzania. Tak samo jest z menedżerami w naszych firmach – każdy z nich ma inny poziom kompetencji, ktoś lepiej motywuje, kto inny potrafi oceniać, a jeszcze inny jest mistrzem delegowania. Dobrze jest więc móc liczyć na wsparcie w codziennych obowiązkach menedżera. Takim wsparciem może być kompetentny HR Business Partner, jeśli tylko pozwolimy sobie z tego wsparcia skorzystać.

Pomocna może być również możliwość realizowania niektórych działań w ramach jasnych procesów (np. proces oceny), które dadzą nam ramy działania i wskazówki dotyczące wypełnienia tych ram wartościową treścią. Te procesy będą skuteczne, jeśli w ich tworzeniu weźmie udział specjalista w zakresie HR (wewnętrzny lub zewnętrzny).

5. Pracownicy „miękkiego” HR oraz HR BP często podkreślają swoje znaczenie dla organizacji, jednak w praktyce okazuje się, że nie mają wystarczającej wiedzy biznesowej i wspierają firmę głównie z zakresie administracyjnym

Przy czym pensja HR Business Partnera, w porównaniu do pensji specjalisty ds. kadr, jest wyższa nawet dwukrotnie (zgodnie z raportem płacowym Hays z 2018). Może nie warto przepłacać?

Ten kij ma dwa końce:

Koniec 1. – Poziom kompetencji HR BP bywa różny. Jest to stosunkowo nowe stanowisko na polskim rynku i standardy w tym zakresie dopiero wchodzą w życie. Osoby pełniące tę funkcję mogą po prostu nie być w stanie pełnić rolę partnera dla biznesu. W tym przypadku pojawia się pytanie: kto powierzył tej osobie takie stanowisko? Jest to wyraźny znak, że firma potrzebuje dobrze zorganizowanego wsparcia HR.

Koniec 2. – Poziom kompetencji HR BP jest wysoki, jednak nie dajemy jej możliwości pokazania swoich kompetencji. Menedżerowie traktują tę osobę jak „asystentkę ds. kadr”, a nie jak partnera do rozmowy. HR BP nie ma szans poznać biznesu od środka i uczestniczyć w jego życiu, jest pomijany/a w komunikacji. Coś poszło nie tak na etapie wdrożenia koncepcji stanowiska HR BP? Czy faktycznie w organizacji ta funkcja nie jest potrzebna? Czy to menedżerowie potrzebują wsparcia w rozwoju swoich kompetencji, np. w zakresie współpracy i komunikacji? Trudno ocenić nie znając konkretnego przypadku.

Niezależnie od tego, bliżej którego końca jesteśmy, nie oznacza to, że funkcja HR nie jest nam potrzebna. Warto raczej zastanowić się w jaki sposób ją wdrożyć w naszą organizację tak, aby uzyskać wsparcie w zarządzaniu zasobami ludzkimi, którego potrzebujemy.

Może to dziwne, ale mimo to, że wszędzie słyszymy o kluczowej roli ludzi w organizacji, jest wiele miejsc na mapie Polski, gdzie dużo lepiej traktuje się park maszynowy niż zasoby ludzkie. Dlatego też bardzo lubię używać metafory „maszyny” mówiąc o HR i procesach z nim związanych.

Wyobraźmy sobie, że kupiliśmy drogą, nowoczesną maszynę. Czy pozostawiamy ją samą sobie? Tylko w rękach operatorów i kierownika produkcji? Zazwyczaj zapewniamy im wsparcie: walczymy o długą gwarancję, szkolimy operatorów, konserwujemy, zapewniamy bieżące wsparcie działu utrzymania ruchu lub zewnętrznego serwisu.
Tak samo postępujmy z naszymi pracownikami oraz osobami, które za nich odpowiadają – przełożonymi. Zapewnijmy im wsparcie – zarówno to bieżące, jak i polegające na rozwoju kompetencji. Nie zawsze musi być to rozbudowany dział „miękkiego” HR, tak jak nie każda firma ma rozbudowany dział utrzymania ruchu. Jeśli jednak nie decydujemy się na wewnętrzny HR, zapewnijmy sobie bieżące wsparcie „zewnętrznego serwisu” – zaufanego i kompetentnego doradcy / konsultanta HR, który pomoże nam w budowaniu, wdrażaniu i realizowaniu procesów HR oraz w razie potrzeby będzie bieżącym wsparciem dla naszych menedżerów.