Oto moja subiektywna lista „7 grzechów głównych” w udzielaniu informacji zwrotnej
1. Brak lub słaba koncentracja na osobie, adresacie w trakcie udzielania informacji zwrotnej
Posłużę się tutaj pewną przypowieścią, która najlepiej odda to, co chcę przekazać w tym punkcie. Pewnego razu uczniowie zapytali swojego mistrza – „Mistrzu, co jest tajemnicą Twojej mądrości?”. Mistrz zastanowił się przez chwilę i odpowiedział – „jak leżę to leżę, jak siedzę to siedzę, jak stoję to stoję a jak idę to idę”. Zapanowała lekka konsternacja wśród uczniów ponieważ brzmiało to dla nich nieco banalnie. Myśląc więc, że Mistrz, przecież już w sędziwym wieku, może niedosłyszał, zapytali raz jeszcze – „Mistrzu co jest tajemnicą Twojej mądrości?” – Mistrz powtórzył dokładnie to samo – „Jak leżę……”. Uczniowie poczuli się urażeni taką prostotą i banalnością odpowiedzi. Powiedzieli „Mistrzu, nie traktujesz nas poważnie. To nie jest żadna mądrość tylko jakieś banały.” Mistrz spokojnie wysłuchał i odpowiedział – „To jest właśnie mądrość moi drodzy uczniowie. Wy jak leżycie to już siedzicie. Jak siedzicie to już stoicie. Jak stoicie to już idziecie. Jak idziecie to już jesteście u celu. Nie ma Was tu i teraz. Nie potraficie przystanąć , zatrzymać czas i być w teraźniejszości, koncentrując się na niej.
Przesłanie jest wyjątkowo jasne. Wyłącz komputer, telefon, odizoluj się od otoczenia. W tej chwili jesteś tylko Ty i Twój pracownik. I tylko ta relacja się w danym momencie liczy. Koncentracja na osobie.
2. Słabe przygotowanie do udzielenia informacji zwrotnej, szczególnie tej krytycznej
Każda relacja jest inna nawet z tym samym pracownikiem, w danym momencie. Można mocno ufać swoim kompetencjom komunikacyjnym, ale pracownik oczekuje konkretnych przykładów, zachowań, które miały miejsce w czasie i przestrzeni. I wydarzyły się stosunkowo niedawno. Przygotuj sobie przed spotkaniem listę konkretnych zachowań pracownika, przećwicz strukturę rozmowy w głowie. Spróbuj przewiedzieć różne scenariusze tej rozmowy o Twoje reakcje na nie. Nie improwizuj. Najlepsza improwizacja to przygotowana improwizacja.
3. Zachwiane proporcje pomiędzy ilością i wagą zachowań pozytywnych w stosunku do tych wymagających zmiany
Kiedy byłem młodszy to usłyszałem od rodziców – „Fajnie że wyrzuciłeś z własnej inicjatywy śmieci. Ale ziemniaki na obiad nie obrane, naczynie nie umyte, torbę ze szkoły rzuciłeś w nieładzie na środku pokoju i do teraz tam leży,…..itp, itd.” Oczywistym jest, że w głowie zostaje cała ta litania po słowie „ale”. I narastające przekonanie, że jestem do niczego i że czego bym nie zrobił, to i tak będzie źle. Więc po co się starać?
4. Monolog szefa udzielającego feedbacku
Oczywiście w zależności do stopnia rozwoju zawodowego pracownika szef mówi od 80% do 20% czasu rozmowy. (80% kiedy pracownik nie ma jeszcze kompetencji, ale ma chęci a 20% gdy pracownik ma wysokie kompetencje i zmienne zaangażowanie). Reszta to przestrzeń dla pracownika. Niezależnie do tego czy szef zgadza się czy nie z punktem widzenia pracownika, pracownik ma prawo i potrzebę bycia wysłuchanym i przedstawienia swojej wizji rzeczywistości. To silna potrzeba psychologiczna.
Sugeruję tutaj przyjąć zasada Stevena Coveya – „najpierw zrozum później bądź zrozumiany”; najpierw wysłuchaj później bądź wysłuchany.”
5. Budowanie obaw i projekcji co do celu i intencji szefa
To dotyczy np. sytuacji gdy szef chcąc udzielić feedbacku pracownikowi zaprasza go na spotkanie ze sobą w piątek tuż przed końcem pracy, rzucając „w locie” – hej, Jacek wpadnij do mnie w poniedziałek o 10.00. Musimy porozmawiać. Nie wynika to ze złych intencji szefa. Może w tej chwili nie ma czasu i się spieszy. Ale nie zdaje sobie sprawy jaki koszt emocjonalny ponosi pracownik. Miałem bardzo podobną sytuację, gdy pracowałem w korporacji. Weekend był dla mnie koszmarem. Myśli kotłowały się w głowie. Co złego się wydarzyło? Co zrobiłem nie tak? Czy może chodzi o te wyniki z zeszłego miesiąca? W jaki sposób mnie zwolni? Gdzie ja teraz szybko znajdę pracę? W poniedziałek z duszą na ramieniu i przygotowanym L4 w kieszeni, pojawiłem się w gabinecie szefa. Przywitał mnie życzliwie i otwarcie. Powiedział, że chciałby mi udzielić feedbacku dotyczącego mojej ostatniej współpracy z nim przy projekcie X. Wie, że tego wcześniej nie robił, ale w końcu chce zacząć i ja będę pierwszą osobą, która usłyszy feedback od niego z tego zespołu projektowego. Jakbym zrzucił z siebie 20 kg worek. Po tym jak otrzymałem feedback od niego, sam odważyłem się jemu dać informację zwrotną o tej sytuacji. Nie miał pojęcia, że to tak na mnie podziałało i przeprosił oraz podziękował za tą informację. Mark Twain powiedział „Przeżyłem w swoim życiu wiele okropnych rzeczy, Na szczęście większość z nich nigdy się nie wydarzyła”.
6. Zbyt duża wiara w swoje umiejętności emocjonalno – komunikacyjne. Ignorowanie algorytmów postępowania
Feedback, szczególnie jeśli jest krytyką, zawiera w sobie różne rodzaje zachowań asertywnych. A zachowania asertywne to przeze wszystkim algorytmy postępowania. Starając się przekonać do trzymania się poszczególnych kroków szefów, w szczególności kiedy przekazują trudne informacje pracownikowi, używam porównania do szyn kolejowych. One nie pozwalają lokomotywie i wagonom się wykoleić ani w prawo ani w lewo. Powodują, że pociąg zmierza konsekwentnie w stronę swojego celu. Np. znane pewnie większość czytelników FUKO jest typowym prostym algorytmem postępowania, wymuszającym zawarcie bardzo ważnych elementów feedbacku. Jeżeli zignorujemy algorytmy, możemy mieć tendencję do „wykolejenia się” w stronę zbytniej agresji lub uległości w zachowaniach szefa podczas udzielania feedbacku.
7. Brak planu działania po rozwojowej, kompleksowej informacji zwrotnej
To trochę tak jakbyśmy zaholowali swoje auto do mechanika, on dokonałby diagnozy, że nie działa akumulator i byśmy się rozstali bez ustalenia co dalej z tym robimy. Diagnoza była, ale auto dalej nie jeździ.
Każdy większy, szerszy feedback powinien kończyć się ustalonym wspólnie z pracownikiem planem działania. Jakie kompetencje doskonalimy i w jaki sposób, a jakie obszary rozwojowe wymagają poprawy? Co jest do zmiany? Dlaczego to jest ważne? Od czego zaczniemy poprawę? Przy pomocy jakich kroków, działań, zasobów? Do kiedy? Po czym poznamy, że jest postęp? W innym przypadku będziemy wiedzieli , co działa a co nie działa ale nie ruszymy w drogę tym autem.
W trakcie pisania artykułu „7 największych błędów w dawaniu feedbacku”, przychodziły mi do głowy kolejne, których byłem świadkiem lub sam je stosowałem oraz doświadczyłem na sobie. Jednak ta siódemka, w moim przekonaniu jest kluczowa. W pierwszej kolejności wyeliminujmy te 7 grzechów głównych udzielania informacji zwrotnej. To jest fundament. Na tym łatwiej będzie nam budować swoje kompetencje dawania feedbacku, aż do zbudowania „okazałej katedry” dzięki której rzeczywiście uczynimy rozwój naszych pracowników szybszym, może nawet dziesięciokrotnie.
