Kluczowe kompetencje Menedżera Zespołu

Kompetencje menedżerskie

Obserwując rynek i menedżerów na nim funkcjonujących, spotkać się można z ogromnym zróżnicowaniem posiadanych przez zarządzających kompetencji niezbędnych do współpracy z podległym zespołem. Jak rozumieć umiejętności? – Jak sprawdzić, czy posiadam kompetencje pozwalające na sprawne i efektywne zarządzanie? Jakimi wyznacznikami i wartościami w zarządzaniu kieruję się nazywając siebie dobrym menedżerem? W jakich kategoriach myślę o ludziach, którzy podlegają mi, za pracę których jestem odpowiedzialny.

Na te oraz szereg innych zagadnień postaram się odpowiedzieć w dalszej części artykułu, jednocześnie zachęcając menedżerów różnych szczebli zarządczych do chwili refleksji zarówno nad zakresem jak i sposobem realizacji zadań na danym stanowisku.

Zanim jednak przejdę do wymaganych kompetencji menedżerskich, bez względu na zajmowane w firmie stanowisko zarządcze, proszę o przemyślenie kilku istotnych elementów związanych z pracą menedżera, mianowicie:

• za osiągniętym wynikiem stoją ludzie, którzy na niego zapracowali, doceń ich trud,
• twój zespół tworzą ludzie. Dopasuj swój styl komunikacji indywidualnie do każdego odbiorcy,
• pamiętaj o priorytetach. Deleguj zadania i nadzoruj ich realizację jednocześnie dając przestrzeń na twórcze myślenie,
• myśl strategicznie. Pamiętaj o możliwości spojrzenia z „różnej „perspektywy” na realizowane zadanie,
• wykorzystaj motywację jako narzędzie do zarządzania zespołem.

Menedżerze, jak twoja codzienna praca wpisuje się w powyższe myśli? O których elementach pamiętasz najczęściej, które natomiast wymagają doskonalenia i jak możesz je rozwinąć, z korzyścią dla wykonywanej pracy?

Literatura branżowa wskazuje na wiele istotnych kompetencji wiążących się z zarządzaniem zespołem. Z praktyki mogę wskazać najistotniejsze, bez których trudno mówić o poprawnym procesie zarządzania zespołem. Zatem przyjrzyjmy się wspólnie menedżerowi w aspekcie posiadanych następujących kompetencji:

Orientacja na rezultat

Jaki cel zakładam sobie i swojemu zespołowi do realizacji?

Np.: jeżeli jest to wzrost sprzedaży danego produktu o 10% w stosunku do poprzedniego analogicznego okresu, jako menedżer powinnam sprawdzić założony cel w kontekście specyfiki, możliwości realizacji, czasu potrzebnego do jego osiągnięcia, narzędzi umożliwiających pomiar realizacji celu, akceptowalności przeze mnie i mój zespół. Do sprawdzenia celu rozumianego jako rezultat możemy wykorzystać np.: metodę znaną większości menedżerów, zwaną SMART. Pozwala ona w sposób zorganizowany i usystematyzowany zbliżać się do postawionego celu w oparciu o szczegółowy plan pracy oraz sposób jego realizacji przy pełnym wykorzystaniu posiadanych zasobów.

Zatem badam, czy wspomniany powyżej wzrost sprzedaży o 10% jest całkowicie zależny od pracy mojej i mojego zespołu, czy inne niezależne czynniki wpływają na jego realizację? W jaki sposób formułuję i przedstawiam cel swojemu zespołowi? Jako kolejne konieczne do wykonania zadanie, czy być może nowe interesujące wyzwanie, z dużym zapleczem wymiernych korzyści dla realizujących cel?

W jaki sposób mogę zmierzyć osiągnięty rezultat i czy wykorzystane narzędzie jest obiektywne, uwzględniające wszystkie znane mi okoliczności realizacji celu? Z praktyki wnoszę, iż szczera odpowiedź na postawione powyżej pytania determinuje orientację menedżera na rezultat. Bowiem gdy cel nie jest atrakcyjny dla wykonawcy, spada zainteresowanie założonym rezultatem.

Myślenie strategiczne, czyli orientacja na biznes

Jak przytoczony powyżej przykład wzrostu sprzedaży umiejscowić nie tylko w kontekście zadań swojego zespołu, lecz szerzej, w perspektywie pracy pozostałych jednostek organizacyjnych powiązanych z realizacją celu. Np.: dział wsparcia sprzedaży, czy obsługi serwisowej klienta.

Planowanie pracy, delegowanie uprawnień oraz rozliczanie zadań

Jak ja jako menedżer powinnam zaplanować pracę, aby zrealizować powyżej przedstawiony cel. Jakie są moje priorytety związane z jego wykonaniem, jakie uprawnienia mogę delegować, na kogo i dlaczego? Jakimi narzędziami posłużę się oceniając stopień realizacji zadania? W jaki sposób udzielę informacji zwrotnej podległym pracownikom? Odwołując się do swojej praktyki mogę zaryzykować stwierdzenie, iż znajomość odpowiedzi na powyższe pytania determinuje posiadanie opisanej kompetencji.

Praca i współpraca w zespole

Zespół tworzą ludzie. Jedyni i niepowtarzalni. Pamiętaj, że stosując w rozmowie szeroką paletę korzyści wynikającą z realizacji celu jaki przed tobą postawiono, zwiększasz możliwości dotarcia indywidualnie do każdego człowieka w zespole, potęgując efekt współpracy i zorientowania zespołu wokół zadania. Zastanów się nad swoją rolą pełnioną w zespole, czy jest ona zgodna z Twoją wizją menedżera, czy wpisuje się w kulturę organizacyjną firmy, którą reprezentujesz?

Jakim autorytetem legitymujesz się wśród członków zespołu: nadanym, czy może wypracowanym poprzez wspólną aktywność z nimi, okazywany szacunek, posiadane kompetencje i wiedzę? Jesteś liderem czy kierownikiem?
Wiedząc, że praca w zespole to również praca z innymi menedżerami, wiesz jak pozycjonujesz się w tej grupie? W jakim stopniu ta wiedza przekłada się na pracę z podległym zespołem?

W odpowiedzi na powyższe pytania zapewne pojawią się stanowcze stwierdzenia wzmacniające naszą pozycję jako menedżera, lecz również wątpliwości, nad którymi powinniśmy pochylić się, by doskonalić pracę z ludźmi współodpowiedzialnymi za realizację nam postawionego celu.

Komunikacja i umiejętności interpersonalne

Stanowią bardzo ważny element w pracy menedżera. Komunikat nadany przez menedżera powinien być dostosowany do poziomu odbiorcy. Oznacza to, iż przekaz, aby był efektywny, musi być zrozumiany przez odbiorcę.
Wiedząc, że komunikacja działa w trzech kierunkach: pionowo w górę i w dół oraz poziomo, musisz zadbać, aby informacje w odpowiedniej formie docierały do odbiorców. Komunikaty w górę – do przełożonych – nie powinny zawierać elementów zaskakujących, spróbuj wcześniej przygotować rozmówcę na odbiór informacji. Komunikacja w dół – do podległego zespołu powinna być czytelna, rzeczowa i zrozumiała. Zawsze upewnij się czy zostałeś dobrze zrozumiany. To pozwoli na uniknięcie niepotrzebnych napięć i nieporozumień.

Powołując się na K. Blanchard’a możemy wyodrębnić cztery poziomy przywództwa oraz dostosować komunikację do potrzeb odbiorcy na każdym etapie jego rozwoju:

• I poziom – instruowanie – (dużo instrukcji, mało wsparcia) – menedżer współpracuje z tzw.” entuzjastycznym debiutantem, cechującym się niskim poziomem kompetencji oraz wysokim zaangażowaniem w pracę,
• II poziom – konsultowanie – (dużo instrukcji, dużo wsparcia) – menedżer współpracuje z tzw. ”rozczarowanym adeptem”, pracownikiem posiadającym niski lub średni poziom kompetencji i niskie zaangażowanie w realizację zadań,
• III poziom – wspieranie – (mało instrukcji, dużo wsparcia) – menedżer współpracuje z tzw. ostrożnym praktykiem, legitymującym się średnim lub wysokim poziomem kompetencji, lecz niskim zaangażowaniem w wykonywane zadania.
• IV poziom – delegowanie – (mało instrukcji, mało wsparcia) – menedżer współpracuje z ekspertem o wysokich kompetencjach i wysokim zaangażowaniu w realizowane zadania.

Znając elementy komunikacji werbalnej i niewerbalnej, dopasowuj wypowiadane słowa do mowy ciała, pamiętając o trzech poziomach komunikacji interpersonalnej:

• poziom faktyczny – rozmówcy poruszają tematy neutralne, nie angażujące emocji,
• poziom instrumentalny – rozmówcy używają instrukcji, menedżer oczekuje od podwładnego konkretnych zachowań,
• poziom afektywny – zaangażowanie emocjonalne menedżera i podwładnego w proces komunikacji. Obie strony wyrażają swoje poglądy, prezentują postawy i wyznawane wartości.

Aby komunikacja w twoim zespole była skuteczna i efektywna powinieneś czuć, słuchać i mówić. Jednym z ważnych narzędzi podczas realizacji zadań w zespole jest dobre słuchanie, pozwalające na wyłonienie najistotniejszych kwestii związanych z daną sprawą. Oddzielne zagadnienie stanowi komunikacja ustna i pisemna.

Jak menedżerze porozumiewasz się ze swoim zespołem? Zapewne przekaz ustny wymaga mniejszej ilości pracy od Ciebie, ale czy zawsze jest skuteczny? Zbadaj jakie korzyści możesz osiągnąć komunikując się z zespołem również w sposób pisemny. Według mnie podstawową korzyścią jest trwałość informacji, możesz zawsze odwołać się materiału źródłowego (np.: oznaczonego przez pracowników jako przeczytane). W praktyce obserwuję, iż pracownicy bardziej angażują się w zadania przekazane poprzez komunikat zapisany niż wypowiedziany.

Motywacja podwładnych jako element zarządczy

Motywacja finansowa jest istotnym elementem zarządczym stosowanym w Polsce (na świecie znajduje się w pierwszej czwórce). Jednak nie zawsze na ten aspekt menedżerze masz wpływ. Zatem co możesz zrobić ze swojego poziomu uprawnień, aby twój podwładny poczuł wsparcie, a ty nie musiałbyś zbytnio nadwyrężać budżetu firmowego?Ludzie lubią być doceniani – np.: za realizację celów nagradzaj ich wspólnym obiadem, czy lunch’em. Mów o najlepszych często i dobrze w rożnych sytuacjach wplecionych w życie firmy. Napisz imienny list gratulacyjny i wręcz go pracownikowi na spotkaniu zespołu, pozwól mu zaistnieć na forum firmy. Dobra książka, czy bilety na wydarzenie kulturalne mogą stanowić wspaniałe uzupełnienie do przekazanych podziękowań. Chwal i doceniaj za wyniki i postawę, nie popadaj jednak w przesadę. Pamiętaj, że często stosowane motywatory upowszechniają się i tracą na wartości po pewnym czasie.

Podsumowując rozważania dotyczące rozwijania kluczowych kompetencji menedżera, warto pomyśleć o swoich mocnych stronach jako zarządzającego. Jak dzięki silnie rozwiniętym kompetencjom menedżerskim poprowadzić zespół do zwycięstwa, aby stało się ono udziałem wszystkich członków zespołu i wspólnie świętować sukces. Jednakże wiedząc, że nie istnieje idealny menedżer, pomyśleć jakie działania należałoby podjąć, aby wykształcić lub rozwinąć te kompetencje, które wsparcia wymagają, tym samym przybliżając się do modelu idealnego menedżera.

[1] Ken Blanchard „Przywództwo wyższego stopnia” Wydawnictwo Naukowe PWN warszawa 2007 oraz WWW.psychologia.net.pl

Autor: Agnieszka Jakubowska