Kultura feedbacku – idealizowanie pięknoduchów czy konieczność dziejowa?

Na początku mojej pracy w roli trenera, do moich zadań należało, między innymi, odwiedzanie i wspieranie pracowników z Salonów Sprzedaży. Szkoliłem ze standardów obsługi Klienta i sprzedaży. Pomagałem też wdrażać je w praktyce. Do dziś pamiętam sytuację, kiedy podczas jednej z wizyt, udzielałem informacji zwrotnej Pani, która wtedy mogła być moją matką. Kiedy mówiłem do niej o swoich obserwacjach i o tym, co było dobrze, a co powinna zmienić, rozpłakała się. Byłem w szoku. Wcześniej nigdy mi się nie zdarzyła taka sytuacja.

Nie był to, niestety, płacz wynikający z wdzięczności czy radości z tytułu otrzymanego daru (tak często określa się informację zwrotną). Jak się okazało, ta Pani była przerażona tym, że zostanie zwolniona. To były lata 2002-2004, rynek pracy nadal należał wtedy do pracodawców. Tych przysłowiowych 10 kandydatów czekało „za bramą”. Oszczędzę sobie i czytelnikom analizy błędów, jakie popełniłem podczas tej rozmowy.

To spowodowało u mnie refleksję nad sposobem udzielania przeze mnie tej informacji. Uświadomiło mi, że schematyczne zastosowanie tzw. „kanapki” może różnie działać na ludzi o różnym stopniu wrażliwości.

Do feedbacku, który ma cel rozwojowy, trzeba się naprawdę przygotować. Należy uwzględnić kontekst, okoliczności, cechy adresata feedbacku. Warto pamiętać, że nie na każdego dana forma działa w takim samym stopniu. Duże znaczenie ma też forma, miejsce, głos, mowa ciała, słuchanie i wiele innych „miękkich” umiejętności. Nie każdy może być gotowy na informację zwrotną. Tych wniosków jeszcze mogę mnożyć.

Po latach, nie negując tego co napisałem wcześniej, doszedłem do wniosku, że to wszystko może nie zadziałać, jeżeli nie przygotujemy „żyznej i przyjaznej gleby” na której wyrośnie odpowiednia postawa i zaangażowanie do tego, aby feedback był pożądany, oczekiwany i traktowany szczerze jako dar. Do tego potrzebna jest kultura feedbacku, która jest częścią kultury organizacyjnej.

Kultura feedbacku w organizacji

Samą kulturę organizacyjną możemy zdefiniować jako zespół norm i postaw, które są akceptowane i wymagane w danej organizacji. Kultura nie jest czymś, co można po prostu zaprojektować. Kultura jest sumą zbiorowych zachowań. Mylne jest przeświadczenie, że wystarczy wprowadzić metody, czy narzędzia udzielania feedbacku i oczekiwać, że to działanie zmieni kulturę całej organizacji.
To co można zrobić to zaprojektować dźwignie, struktury i systemy, które wzmocnią pożądane postawy i zachowania. I to właśnie zmieni kształt kultury organizacyjnej w stronę kultury feedbacku.

Kultura feedbacku w organizacji

Im dalej w las tym więcej drzew. Na każdy z tych 3 elementów można napisać pracę magisterską czy doktorską. Dlatego w tym artykule chcę zwrócić uwagę na kluczową dźwignę – zaufanie i jego budowanie. W moim przekonaniu to niezbędny fundament, na którym można zbudować odpowiednie postawy i zmotywować do udzielania feedbacku oraz otwartości na niego w każdą stronę. Za tym idzie też akceptacja przez pracowników zmian struktur, systemów i wdrożenie wspierających narzędzi.

Czasami zadaję sobie pytanie, w jakiej firmie chciałbym pracować, związać się z nią, zaangażować się szczerze w jej rozwój? Kiedyś myślałbym w pierwszej kolejności w kategorii marki, prestiżu, produktów, możliwości rozwoju. Dziś na pierwszym miejscu najważniejsze jest dla mnie zaufanie i otwartość w zespole. Brzmi dosyć banalnie. Pytanie tylko, jak rozumieć zaufanie i otwartość?

Dla mnie wystarczającą definicją zaufania, która mnie przekonuje i jest czymś w rodzaju wizji, to spojrzenie Patricka Lencioni zawarte w jego książce „Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej”:

„W kontekście zespołu, zaufanie jest wiarą członków zespołu w dobre intencje kolegów i koleżanek i przekonaniem, że nie ma powodu do reakcji obronnych, czy ostrożności wobec grupy.”

Partick Lecioni rozszerza tę definicję poprzez następujący cytat:

„Jeśli mówię o zaufaniu w zespole, to chodzi mi przede wszystkim o otwartość. Członkowie zespołu, którzy ufają sobie nawzajem, uczą się czuć ze sobą komfortowo, są wobec siebie otwarci, nie obawiają się odsłaniać własnych słabości, mówić o porażkach i obawach. Ludzie, którzy nie obawiają się powiedzieć o sobie prawdy, nie będą się angażowali w rozgrywki, gierki, które powodują stratę czasu i energii.”

To jest fundament, „żyzna gleba”, która jest warunkiem koniecznym do tego, aby zbudować prawdziwą kulturę feedbacku, dzięki której ludzie rozwijają się w pracy kilkakrotnie szybciej niż w sytuacji kiedy nie otrzymują i nie udzielają sobie informacji zwrotnej. Jeżeli nie ma w firmach, zespołach chociaż częściowo, tak rozumianego zaufania, żadne kosztowne systemy i struktury nie przyniosą pożądanego rezultatu.

Kultura feedbacku w organizacji

Często zdarza mi się na szkoleniach, kiedy ćwiczymy feedback, usłyszeć – „to nasi szefowie powinni tu być i tego słuchać i trenować, czy oni o tym wiedzą?”. Trenerowi, który na co dzień obcuje z feedbackiem wydaje się to oczywiste. Ale tak niestety nie jest. Wg różnych badań i subiektywnych spostrzeżeń:

• Większość polskich firm jest nadal zarządzanych w sposób feudalny lub pół feudalny
• Kapitał zaufania w polskim społeczeństwie jest jednym z najniższych w Europie, co przekłada się też na niskie zaufanie w organizacjach.
• Małe zaufanie do siebie poszczególnych działów, wydziałów, firm, ludzi powoduje w organizacjach bardzo wymierne straty.

Z jednej strony to dobra informacja dla trenerów, konsultantów i firm szkoleniowych. Jest sporo pracy! Z drugiej brzmi naprawdę zatrważająco, z punktu widzenia konkurencyjności tych firm.

Na gruncie „mikro” spotkałem się z co najmniej kilkunastoma osobami, które wróciły z krajów zachodnich, gdzie pracowały, do polskich, lub zarządzanych przez Polaków firm. Nie mówili wprost o kulturze feedbacku, czy zaufaniu w rozumieniu Patricka Lecioni. Ale z ich opowieści wybrzmiewało, że tam skąd przyjechali, było więcej otwarcia, wyrozumiałości i informacji zwrotnej niż w to, co zastali w kraju. Wrócili często z powodów osobistych, rodzinnych. Gdyby nie to, zostaliby w tamtych bardziej komfortowych dla nich realiach pracy.

Kultura feedbacku w organizacji

Na szczęście, coraz więcej menedżerów i właścicieli firm dostrzega potrzebę zmiany i pracy w tym obszarze. Zmianę też wymusza specyfika pokoleniowa w firmach. Pokolenia najmłodsze oczekują i potrzebują częstego „lajkowania”. Dodatkowo „rynek pracownika” zmusił część „czerwonych” menedżerów do traktowania podwładnych bardziej podmiotowo. W innym przypadku pracownik odejdzie. Znalezienie nowego, adaptacja, wdrożenie to duży koszt.
Ten okręt, powoli jak potężny tankowiec, zmienia kurs w stronę dbania o pracownika, wspierania go oraz odpowiedniego komunikowania. Do tego niezbędna jest działająca, oparta na fundamencie zaufania kultura feedbacku. Po czym poznamy, że „płyniemy” na właściwym już kursie?

Poniższe 5 punktów to opis stanu, który jest niezbędny, aby kulturę feedbacku można było uznać za zaimplementowaną:

• Pracownicy, szefowie nie boją się mówić odważnych, trudnych, zaskakujących rzeczy
  – dotyczy to zarówno zespołu, jak i do menedżera.
• Horyzontalnie przekazują sobie feedback – nie tylko podwładny szefowi, szef podwładnemu, ale również szefowie między sobą, członkowie zespołu między sobą.
• Nie obawiają się poprosić o feedback oraz spokojnie go wysłuchać, a następnie okazać szacunek i podziękować nadawcy.
• Potrafią oddzielać emocje od zachowań, dbają o jakość przekazu.
• Mówią o zachowaniach, nie kwestionują istoty człowieka.
• Potrafią po każdym feedbacku współpracować bez obrażania się i bez innych zachowań agresywnych czy zachowań unikowych.