Wyzwania menedżera w kryzysie i ... po nim - ProOptima - szkolenia, doradztwo

Kryzys jest zagrożeniem dla dotychczasowego sposobu działania. Jest jednak i tak, że kryzys stanowi szansę na zmianę, która była potrzebna od dawna ale była odsuwana w czasie. W tym drugim przypadku szansa oznacza mierzenie się z wyzwaniami. Dla świadomego menedżera oznacza to wysiłek związany z dostrzeżeniem, nazwaniem a potem radzeniem sobie z wyzwaniami. Jakie wyzwania stoją przed menedżerem w aktualnych czasach?

Dbanie o bezpieczeństwo zdrowotne

Czasy kryzysu to czasy braku bezpieczeństwa. Przerażenie z marca i kwietnia 2020, które dało się słyszeć, widzieć i … czuć z czasem uległo swoistemu stępieniu. Czy zniknęło? Nie, oczywiście, że nie. Lęk o życie i zdrowie ze świata zewnętrznego przemieścił się do wnętrza. Z ulic, kuchni firmowych zszedł do podziemia. Jego odczuwanie zeszło w mroki indywidualnych lęków, obaw i niepokojów. Czy z czasem poczucie bezpieczeństwa wzrosło?  Raczej nie. Raz, wyraźnie zachwiane bezpieczeństwo, daje o sobie znać wtórnymi wstrząsami przez wiele miesięcy czy lat. Co ważne, nawet jeśli czwartej fali nie będzie, to jesienne wzrosty zachorowań, sygnały o kolejnej mutacji wirusa, obudzą na nowo demony i zachwieją bezpieczeństwem ponownie. Wstrząsy wtórne. Może nie tak spektakularnie jak wiosną 2020 ale skrycie, sącząc niepokój, brak bezpieczeństwa da o sobie znać wielu pojedynczym pracownikom. Da się odczuć podczas realizacji projektów w małych zespołach a także w całych działach i firmie. Wyzwanie z jakim radzić sobie będzie musiał menedżer to budowanie, wzmacnianie bezpieczeństwa oraz przeciwdziałanie jego utracie. Dotyczy to zarówno bezpieczeństwa fizycznego: eliminowania ryzyka zachorowania, utraty zdrowia czy życia ale i bezpieczeństwa psychicznego. Czy menedżerowie są na to gotowi? Wielu zdało egzamin lepiej niż się po nich spodziewano. W przeważającej liczbie firm wprowadzone procedury bezpieczeństwa, które, choć często krytykowane za uciążliwość, zdały egzamin. Pozwoliły zwiększyć bezpieczeństwo. Słowem, te umiejętności przeciwdziałania i reagowania w sytuacjach kryzysowych w sposób systematyczny i ciągły poprzez procedury a nie pospolite ruszenie, choć nie tak powszechne wśród kadry menedżerskiej przed kryzysem, zostały wdrożone i miejmy nadzieję, zostaną z nami:) Wielu szefów przeszło pierwszy raz w życiu egzamin na taką skalę. Zdali go w większości znakomicie. To co będzie wyzwaniem przez kolejnych kilkanaście miesięcy to budowanie poczucia bezpieczeństwa psychologicznego, w tym zdrowie psychiczne.

Dbanie o zdrowie psychiczne – powrót do równowagi, naładowanie baterii, nowa integracja

Człowiek przez naturę jest wyposażony w naturalne mechanizmy radzenia sobie ze stresem. Najsprawniej i najskuczniej (z najmniejszym kosztem) radzimy sobie ze stresami krótkotrwałymi, nawet bardzo intensywnymi. Inaczej ma się rzecz ze stresem przewlekłym. Czy rok kryzysu oznacza przewlekłość? Oczywiście, że tak. Aktualna sytuacja spowodowała uruchomienie indywidualnych, stosowanych przez poszczególnych pracowników, mechanizmów radzenia sobie ze stresem – tym zadanym z zewnątrz, na który mamy stosunkowo mały wpływ. Część menedżerów i zarządów firm zdecydowało się na zorganizowanie wsparcia psychologicznego dla pracowników oraz menedżerów. Oczywiście zostało dobrze ocenione przez pracowników. Czy było to wystarczające? Czy to, że największy kryzys mija oznacza, że pracownicy nie będą potrzebowali wsparcia? Oczywiście, że nie. Jak pokazują najnowsze badania, to właśnie menedżerowie są tą grupą, która poniosła największe koszty psychiczne radzenia sobie ze stresem i to oni teraz potrzebują wzmocnienia psychologicznego – by mogli efektywnie zarządzać ludźmi po takim wysiłku jakim było działanie przy ciągłym zagrożeniu życia i zdrowia. W tym obszarze to Zarządy firm i właściciele powinni “zainwestować” w odbudowę równowagi i zdrowia psychicznego swoich liderów. Ta inwestycja będzie propagowana w dół, do pracowników. Wzmacnianie liderów przełoży się bowiem na wzmacnianie zespołów liderów. A co trzeba będzie zrobić z i dla pracowników po największej fali kryzysu? Potrzebna będzie seria działań odbudowujących równowagę po miesiącami trwającym przeciążeniu: zadaniami, terminami, radzeniem sobie z trudnymi sytuacjami oraz długotrwałym stresem. Wiele mówi się ale jeszcze nie wiele działa w obszarze mental health czyli zdrowia psychicznego. Temat przez lata był wstydliwy i podnoszony jedynie w największych firmach np. ubezpieczeniowych czy bankach. Teraz w trakcie i po pandemii, na znacznie większą skalę są i będą realizowane: warsztaty, edukacja online, cykle webinarów czy konsultacje indywidualne. Realizowane są i będą także psychoterapie czy regularne wsparcie psychologów w ramach firmowych benefitów. Ta paleta konkretnych działań obok klasyki: szkoleń czy warsztatów integracyjnych, wyjść firmowych powinna być intensywnie praktykowana. Kryzys warto także wykorzystać do rewizji firmowych praktyk organizowania pracy, stylu zarządzania a szerzej kultury organizacyjnej – tak by wyciągnąć najlepsze praktyki zapobiegania i wczesnego reagowania na przeciążenia psychiczne, które będą zdarzać się w przyszłości.

Rewizja modelu sprzedaży – nowe kanału, analiza ścieżek podróży, “share” ekonomia

Kryzysy często ujawniają trendy do tej pory obecne ale nie wyraźne. Takim trendem jest ekonomia dzielenia się, ekonomia używania (w miejsce posiadania). Takim trendem są nowe sposoby dokonywania zakupów (gigantyczny wzrost znaczenia samoobsługi, e-commerce). Kryzys ujawnił zmiany nawyków konsumenckich czy klienckich. Trzeba je na nowo odkryć, zrozumieć a potem w ślad za tym: dopasować procesy, strukturę, kulturę organizacyjną oraz zbudować nowe kompetencje. Dla wielu menedżerów wyzwaniem z jakim będą się mierzyć będzie ta swoista rewizja modelu sprzedaży. Jednym ze znakomitych sposobów na nią będą badania i analizy. To wyzwanie, które stoi szczególnie przed wyższą kadrą, która decyduje o modelu sprzedaży ale i dla menedżerów sprzedaży, marketingu. Wiele firm właśnie teraz decyduje się na kompleksowe analizy pozwalające budować ścieżki podróży (czyli wizualizacje oczekiwań, zachowań i doświadczeń) Klientów. Ścieżki te zwane Customer Journey Map są podstawą inicjowania zmian, których oczekują aktualnie klienci. Jak bardzo zmieniły się nawyki i zachowania Waszych klientów? Jak aktualnie kupują i konsumują czy używają Waszych produktów czy usług? Co się zmieniło a co zostało tak jak przed kryzysem? Czy zmiany dotyczą wszystkich klientów czy ich części? Czy zmiany te były tylko na czas pandemii czy też zostaną z nami na długo. Rewizja modelu sprzedaży jaka następuję po analizie map podróży często jest wyraźnym krokiem do wdrażania rozwiązań klasy Customer Experience Management. Te ostatnie to kompleksowy i systematyczny sposób na doskonalenie procesów wewnątrz firmy, które wpływają na relacje z Klientem. I to przez cały cykl życia klienta od zakupów po konsumpcje czy używanie. Warto zmierzyć się także z tym wyzwaniem.

Rewizja stylu zarządzania – partycypacja, lider. Krytyczna rola samoświadomości menedżerów

W obszarze zarządzania ludźmi kryzys Covidowy bezlitośnie obnażył braki kompetencyjne i swoiste patologie w stylu zarządzaniach w polskich firmach. Wszechobecne mikrozarządzanie, autorytarny styl zarządzania, ignorowanie wiedzy i mądrości zespołu, brak umiejętnego angażowania pracowników oraz jego cień brak odpowiedzialności i inicjatywy wśród pracowników i wiele innych. Wyzwaniem stojącym przez menedżerami jest więc także rewizja swego wnętrza: własnego stylu zarządzania. Od lat dochodził do głosu partycypacyjny, rozproszony styl zarządzania ludźmi, jako bardziej właściwy dla zarządzania ludźmi w gospodarce 3.0. Zarządzania ludźmi, którzy są kompetentni i mają sporą wiedzę w obszarze swojej pracy: sprzedaży, obsługi Klienta, realizacji usług, produkcji, jakości itd. Trudności w bezpośrednim nadzorze z jakimi mieli do czynienia menedżerowie przy zarządzaniu zdalnym ujawniły morze możliwości jakie tkwią w zespołach, które z perspektywy wielu menedżerów nie mogły radzić sobie same wcześniej. Kryzys i konieczność radzenia sobie z wieloma wyzwaniami w obliczu wspólnego wroga pokazały, że rzecz ma się zgoła inaczej. By tego obudzonego ducha przedsiębiorczości wśród pracowników nie złamać i ten ujawniony potencjał wzmacniać trzeba zmiany stylu zarządzania u menedżerów. Kluczowym czynnikiem w tej zmianie jest wzrost samoświadomości swoich kompetencji u naszych szefów. Tą samoświadomość buduje się przez zaplanowane i systematyczne działania rozwojowe.

Cyfryzacja biznesu: od ucieczki od papieru przez chmurę do przełamywania silosów

Od co najmniej 5 lat na konferencjach i literaturze mówiło się o transformacji cyfrowej, która małymi krokami postępowała. Kryzys przyspieszył ten trend drastycznie. I tak jak dało się zcyfryzować wiele usług dla obywateli: profil125 zaufanym, usługami zdrowotnymi jak internetowe konto pacjenta, e-recepty… Z taką sama dynamiką może być kontynuowana cyfryzacja biznesu. Tu podobnie szybko udało się przejść “do chmury”, w której zostały umieszczone serwery firmowych aplikacji dając możliwość dostępu do firmowych programów i zasobów w zasadzie z każdego miejsca na ziemi. Taką dynamikę digitalizacja czy cyfryzacja biznesu warto utrzymać. Zostało wiele obszarów, które należy i trzeba cyfryzować. Wyzwaniem dla menedżerów będzie zatem utrzymanie tej dynamiki rewolucji, która trwa. Efektem tego będzie coraz śmielsze przełamywania silosów wewnątrz organizacji. Konieczne, w trakcie cyfrowej ewolucji, audyty i rewizje procesów biznesowych wymuszają uproszczenie i ułatwienie współpracy między działami. Efekty pracy i wzajemne oczekiwania potrzeby między działami są bardziej widoczne z korzyścią dla klienta, który stoi na początku i na końcu procesów. Wyzwaniem dla menedżerów będzie radzenie sobie na poziomie interpersonalnym z tym większym otwarciem we współpracy między działami. Skoro technologia umożliwia bardziej sprawne działanie to wyzwaniem dla likwidacji silosowości będzie pokonywanie barier psychologicznych: szefów “zmuszonych” do intensywnej współpracy oraz zespołów, których efekty pracy są bardziej widoczne dla innych w firmie. Niejako przy okazji cyfryzacji dochodzi do zmiany kultury organizacyjnej. Nie wszyscy menedżerowie są tego świadomi a jeszcze więcej z nich nie jest przygotowanych na konieczność radzenia sobie z ujawnionymi konfliktami interesów, brakiem spójności działania, brakiem koordynacji i oczywiście jawnym, przy odrobinie wysiłku “śladem cyfrowym”. Po transformacji cyfrowej odpowiedź na pytanie kto jest odpowiedzialny za zidentyfikowane marnotrawstwo, jak mawiają  procesowcy, jest aż nadmiernie czytelne dla innych zespołów czy działów. Czy menedżerowie są gotowi do radzenia sobie z konfrontacją, feedbackiem, artykułowanymi głośno oczekiwaniami od innych menedżerów czy pracowników, którzy w czasach kryzysu zweryfikowali swoje priorytety życiowe i są bardziej asertywni? To wyzwanie dojdzie do głosu silniej niż się zdaje.

Ostatnim wyzwaniem dla menedżerów będzie wyciągnięcie wniosków z kryzysu

Jedynie 5% menedżerów w Polsce deklarowało „wykorzystanie” kryzysu do wzmocnienia pozycji swojego przedsiębiorstwa. Globalnie 42% ankietowanych organizacji przyznaje, że po kryzysie jest w lepszej sytuacji niż przed. To wyniki badań z 2019 roku, wykonanych przez PWC. Wtedy byliśmy jeszcze przed tym kryzysem. Ciekaw jestem jak by wyglądały wyniki teraz robionego badania. Polak mądry po szkodzie?

Ciekawe czasy w jakich żyjemy powinny zmusić nas do rewizji naszego podjęcia do kryzysów. Wszystko po to by  nie popełnić błędów. Procedury, systemy i kompetencje radzenia sobie z kryzysem powinny być zrewidowane. To właśnie menedżerowie stają przed wyzwaniem nauki z kryzysu.

PWC wymienia obszary tego uczenia się z kryzysu. Trzeba nam:

  • Przygotować firmę do kryzysów (dokonać oceny dojrzałości kryzysowej firmy, przetestować działanie zespołu i współdziałanie zespołów, przygotować plan kryzysowy, zapewnić szkolenia osobom zaangażowanym w realizację planu. I to wszystko przed kolejnym możliwym kryzysem.
  • Podejmować decyzje oparte na faktach (sprzyja temu postępująca rewolucja cyfrowa, rosnące kompetencje pracy z dużą liczbą danych: data science, AI)
  • Działać bardziej zespołowo. 93% badanych na świecie firm, które wyszły z kryzysu wzmocnione, potwierdza, że działały wówczas jako zespół. Ten kryzys był dla nich sposobem na wzmocnienie kultury wewnętrznej i przetestowanie zespołu, wyłonienie nowych liderów. Zespołowość trzeba upowszechniać ale i wzmacniać – to wyzwanie dla liderów firm.
  • Przeanalizować przyczynę kryzysu i uczyć się na błędach. I tu są najsmutniejsze dane historyczne. Aż 33% polskich firm wskazało, że nie wprowadziło żadnych zmian w oparciu o przyczyny sytuacji kryzysowych, których doświadczyły, tym samym pozostawały podatne na te same sytuacje w przyszłości. W odróżnieniu od tego globalnie 80% firm, które wyszły z kryzysu wzmocnione, nie popełniło tego błędu. Polscy menedżerowie, wbrew powiedzeniu, że Polak mądry po szkodzie powinni jak najszybciej wyciągnąć wnioski z tego co się wydarzyło. Zidentyfikować, przyczyny wystąpienia kryzysu (te na które mieli wpływ) i zadbać o to, by nie powtórzyły się w przyszłości. Wprowadzić zmiany do planów reagowania kryzysowego na podstawie zdobytych doświadczeń. Te 47 % różnicy trzeba nam zlikwidować!

Menedżer w zasadzie nieustannie staje przed wyzwaniami. Opisałem tylko kilka z nich, w mojej opinii szczególnie ważnych w kontekście ostatniego kryzysu. Są i inne ale miarą sprawności lidera jest jego postawa wobec nich. Można o wyzwaniach tylko wiedzieć, można je ignorować ale można je chwycić za rogi i wzmocnić siebie, zespół i firmę. Którą drogę wybierzesz liderze?

 

Zapraszamy do skorzystania z usługi ProOptima: Silniejsi po KRYZYSIE. Więcej>>

Powrót do kategorii:

Przeczytaj więcej na ten temat:

Doceń mnie 6 wskazówek jak to robić skutecznie

Lider i jego zespół

Doceń mnie! 6 wskazówek o tym jak doceniać pracę podwładnych i współpracowników

Aż 80 proc. uczestników polskiego badania publikowanego w onet.pl, a realizowanego na zlecenie…

Wyzwania-menedzera-w-czasach-kryzysu-i...-po-nim

Lider i jego zespół

Wyzwania menedżera w kryzysie i … po nim

Kryzys jest zagrożeniem dla dotychczasowego sposobu działania. Jest jednak i tak,…

rozmowa menedzera z pracownikiem pomaga w budowaniu Employee Experience szkolenie ProOptima

Human Resources

3 działania, które pozwolą zadbać o doskonały poziom Employee Experience

Zaangażowanie pracowników budują konkretni menedżerowie. Zarząd podejmując strategiczne decyzje a bezpośredni…

Ocena 360 w zdalnym środowisku pracy

Human Resources

Oceny 360 stopni dla zespołów zdalnych i hybrydowych?

Początek roku w wielu firmach wiąże się z oceną pracownika. W wielu –…

Lider i jego zespół

Zaangażowany zdalny zespół – czy to jest możliwe?

Zaangażowanie pracowników już od kilku lat urosło do największego wyzwania dla firm,…

Dlaczego warto budować kulturę Lean w organizacji post linked WEBINARY

Lider i jego zespół

Kultura LEAN leadership pomogła firmom w czasie pandemii – zobacz jak i dlaczego!

W tym artykule przedstawię kilka argumentów, dlaczego Ty i Twoja firma powinna…