Bywa, że jesteśmy zaskakiwani prostotą metod, które pomagają zwiększać skuteczność naszych działań. Reguła Pareto, krzywa Gausa …a nawet prawa Murphy’ego. Jedną z takich prostych, ale zdumiewająco skutecznych metodyk postępowania, jest cykl PDCA Deminga.
Odkryty dla cybernetyki, stosowany z powodzeniem przez menedżerów firm produkcyjnych, wydaje się jeszcze niewykorzystany w obszarze sprzedaży. Jak doskonalić te procesy by osiągać lepsze rezultaty i stały wzrost? Deming zainspirował cyklem doskonalenia procesów miliony Japończyków i współuczestniczył w tworzeniu z „Made in Japan” marki. Przyjrzyjmy się więc bliżej algorytmowi wspomnianych czterech kroków. Kompetencje sprzedających.
Złoty Graal sprzedaży – Deming lekiem na całe zło!
Zastosowanie cyklu PDCA
Jak zatem może wyglądać zastosowanie cyklu PDCA na przykładzie doskonalenia kompetencji sprzedażowych?
- Planować (Plan), czyli określić sposób działania, który będzie niezbędny do otrzymania pożądanego rezultatu – zbudować wizję sekwencji kroków.
By doskonalić trzeba określić to, co będziemy robić, a więc jak będziemy sprzedawać. Możemy zaplanować, że sprzedawanie będzie „dziać się” przez badanie potrzeb Klienta z pomocą określonej sekwencji pytań, określony sposób traktowania oczekiwań Klienta, prezentacji, finalizowania sprzedaży czy budowania dalszej relacji.
- Działać (Do) zgodnie ze wszystkimi punktami sformułowanego planu. Oznacza to zadawanie pytań, które ułożyliśmy, prowadzenie prezentacji w określony przez nas sposób, reagowanie na oczekiwanie Klienta zgodnie z tym jak chcieliśmy reagować itd.
- Sprawdzać (Check), czyli obserwować efekty. Dzięki czemu weryfikujemy skuteczność planu oraz możemy sformułować wnioski dotyczące tego, co można zrobić, by osiągnąć lepszy rezultat.
Sprawdzanie polega na obserwacji, a potem analizie informacji dotyczących tego jak Klient reaguje na pytania, na podsumowywanie potrzeb, na prezentację oferty. Obserwować możemy swoje reakcje, swoje myśli, emocje i zachowania, ale także to co dzieje się w tle rozmowy. Sprawdzanie dotyczyć powinno także emocji, jakie uruchomiliśmy naszym zachowaniem u Klienta, myśli, jakie nam towarzyszyły podczas rozmowy. Zbieramy informacje na temat bezpośrednich następstw naszego zachowania, ale i tych odroczonych w czasie czy przestrzeni
- Zastosować (Act), czyli wykorzystać wnioski z obserwacji dla udoskonalenia początkowego planu lub upowszechnienia rozwiązania.
Dzięki zebraniu informacji możliwe jest dokonywanie modyfikacji pierwotnego planu, czyli scenariusza rozmowy – badania potrzeb i prezentacji. Zmiany oczywiście powinny być wdrożone w życie, ich efekty obserwowane po to, by ponownie wyciągać wnioski dla kolejnych modyfikacji – zmian zachowania.
Dzięki powtarzaniu „złotego” algorytmu możemy doskonalić wszystkie zachowania i kompetencje umożliwiające sprzedaż w bezpośrednim kontakcie z Klientem, a więc: inicjowanie kontaktów, kwalifikacja Klienta, prezentowanie, zamykanie sprzedaży, negocjowanie, budowanie relacji.
Doskonalenie procesu budowania relacji z Klientami
Kluczowy dla przetrwania przedsiębiorstwa w dłużej skali jest proces budowania relacji z Klientami. W obliczu dużej aktywności konkurencji jedynie stałe doskonalenie procesu sprzedaży i pielęgnowania produktywnych relacji z Klientami daje szansę na trwałe zwiększanie przewagi konkurencyjnej i wzrost wartości przedsiębiorstwa. Cyklicznie powtarzana sekwencja: planowanie zmiany, wdrażanie jej, obserwacja rezultatów służąca wyciąganiu wniosków służących decyzji co zmienić, a co upowszechnić z pierwotnego planu zmian w obszarze budowania relacji z Klientami wymaga jednak współpracy wszystkich pracowników. Udział w tym procesie biorą wszyscy: od sprzątaczki po Prezesa.
Osiągnąć sprawność w budowaniu zadowolenia klienta
Złóżmy, że plan zmiany stworzony przez menedżerów zakłada radykalne zmiany w firmowych procedurach traktowania Klienta. W reagowaniu na zastrzeżenia i reklamacje, nieprzewidziane okoliczności podczas jego obsługi czy realizacji zamówienia. Zmiana ma polegać na tym, że doświadczeni pracownicy z pierwszej linii kontaktu z Klientami mają sami decydować jak zachować się w konkretnej sytuacji. Firma miała się stać pro-kliencka. Delegowaniu niespotykanego dotąd zakresu nowych obowiązków towarzyszyć musiało wzrost zakresu odpowiedzialności. Efektem tej zmiany miało być zadowolenie Klientów z niespotykanej obsługi i traktowania serio wszystkich ich potrzeb. Ta inwestycje miała gwarantować długotrwały wzrost lojalności w dłuższej perspektywie czasowej.
Postawy proklienckie są kluczowe
Doskonalenie tak opisanego procesu wymaga w praktyce konkretnych postaw menedżerów – tych liniowych, a potem średniej kadry, na prezesie kończąc.
Ich jedynie werbalne zapewnienia, że Klient jest najważniejszy, przy karaniu za generujące koszty decyzje pracowników w początkowym okresie uczenia się optymalnego postępowania mogą znieść pożądany efekt.
Pracownicy z pierwszej linii nie nauczą się podejmowania trafnych decyzji jeśli uniemożliwi się im uczenie się tego co optymalne. Jeżeli bowiem to prezes czy menedżerowie działów będą decydować za pracowników, jakie koszty można ponieść na rzecz Klienta, by przekroczyć jego oczekiwania, wówczas ci ostatni nie będą sami myśleć i decydować znając najlepiej realia sytuacji w obawie, że zostaną ukarani.
Zmienili się i co dalej
Zakładamy, że jednak zmiany zaszły także w postawach menedżerów.
Jak doskonalić ten proces dalej?
Właśnie po to by nie generować zbędnych kosztów, ale działać optymalnie realizując założony cel?
Trzeba zbierać informacje. Sprawdzać efekty wprowadzonych zmian. Weryfikacja skuteczności planu nie obejdzie się bez informacji pozyskanych z pierwszej ręki. Mimo tego, że ważnym źródłem informacji są wszelkie narzędzia pomiaru wykorzystywane w działaniach firmy, rożnego rodzaju raportowanie i analiza wskaźników to od osób bezpośrednio kontaktujących się z Klientami firmy mamy szansę uzyskać informacje pochodzące od Klientów, czyli beneficjentów zmiany. Dane te są często o charakterze jakościowym. Uwzględnienie informacji z obu źródeł umożliwia zbudowanie pełniejszego obrazu konsekwencji zastosowanego planu działania. Dzięki temu wnioski, jakie zostaną sformułowane na ich podstawie, będą bardziej trafne.
Na tym etapie krytyczna będzie motywacja pracowników do pozyskiwania informacji, ich umiejętności w tym zakresie, narzędzia jakimi dysponują, a wreszcie jakość komunikacji w firmie. Znowu więc wiele zależy od postawy menedżerów, którzy mają decydujący wpływ na zachowania swych zespołów.
Wiedzieli a nie powiedzieli
Wiele z informacji krytycznych dla doskonalenia procesu budowania relacji z Klientami może być celowo utajanych przez pracowników.
To wcale nie jest taką rzadką praktyką. Od jakości i ilości informacji zależy bowiem, jakie decyzje dotyczące modyfikacji planu zostaną podjęte. W efekcie wąskim gardłem doskonalenia procesu budowania produktywnych relacji z Klientami, walki o ich lojalność często nie są niedoskonałości planowania, myślenia strategicznego, kreatywności w szukaniu innowacji, ale właśnie brak pełnych informacji na temat bezpośrednich i odroczonych następstw wdrożonego planu i ich dalsze wykorzystanie.
Jeżeli jednak uda się dzięki doskonaleniu kompetencji komunikacyjnych menedżerów, doskonaleniu procesu przepływu informacji w firmie, pielęgnowania kultury otwartości i partnerstwa w firmie, oczywiście z wykorzystaniem cyklu Deminga, pozyskiwać bardziej kompleksowy obraz efektów wprowadzonych zmian wówczas modyfikacje działań składowych wdrożenia prowadzić będą do sukcesywnego osiągania lepszych rezultatów – wzmacniania relacji z Klientami, wzrostu ich lojalności.
A jednak Złoty Graal sprzedaży
Efektem wykorzystania cyklu PDCA będzie osiągnięcie wzrostu – wyników sprzedaży, lojalności Klientów, a także zaangażowania sprzedających w to, by nie spocząć na laurach po osiągnięciu nawet niesamowitego wzrostu.
Co najważniejsze, nawet jeśli zmienią się preferencje Klientów, nawet jeśli zmieni się produkt czy usługa, nawet jeśli konkurencja wprowadzi zmiany zagrażające naszej pozycji, możemy zmieniać swoje zachowanie ewolucyjnie, mając za przewodnika najbardziej rzetelne źródło i najbliższego nauczyciela – swoich Klientów. Sekwencja PDCA daje wspólny język dla rozumienia złożoności biznesu zarówno przez specjalistów, menedżerów liniowych i zarządzających działami aż do Prezesa włącznie.
Pozostaje więc pytanie, co ta coraz powszechniej stosowana sekwencja czterech kroków może dać Twojej firmie w zakresie budowania trwałych relacji z Waszymi Klientami?
Jaki proces w pierwszej kolejności chciałbyś udoskonalić?
