Customer Love Manual. 6 kroków do Customer Experience Management w praktyce

Pewnie często otrzymujesz zaproszenia do wypełnienia ankiet satysfakcji od różnych firm i instytucji. Czy jednak równie często zdarza się, że otrzymujesz informację zwrotną – podziękowanie, przeprosiny, propozycję rozwiązania problemu, informację o zmianach, jakie zostały wprowadzone w danej organizacji na podstawie opinii klientów? W skutecznym zarządzaniu doświadczeniami klientów (customer experience management) nie tylko słucha się głosu klienta, ale przede wszystkim podejmuje się działania. Bez tego nie można zarządzać doświadczeniem klienta.

W tym tekście dotyczącym podzielę się z Tobą praktycznymi wskazówkami dotyczącymi tego, w jaki sposób wykorzystywać informacje zwrotne i jakie działania podejmować, aby zwiększać grono zadowolonych klientów, czyli robić Customer Experience Management w praktyce a innymi słowy jak poprawiać zdolność organizacji do coraz lepszego zarządzania doświadczeniem klienta.

Bez względu na to, jakie wskaźniki są lub będą wykorzystywane do mierzenia satysfakcji klientów w firmie (np. NPS, CSAT, CES, CHI), wdrożenie skutecznego procesu „zamykania pętli” (ang. close the loop) przełoży się na zwiększenie satysfakcji klientów, zaangażowania pracowników i wymierne korzyści finansowe dla firmy.

6 kroków do Customer Experience Management w praktyce

1. Pozyskanie głosu klienta (Voice of Customer) to początek doskonalenia sprawności w zarządzaniu doświadczeniami klientów

By zarządzać doświadczeniem klienta trzeba zrozumieć lepiej potrzeby, oczekiwania i przyczyny zadowolenia lub niezadowolenia klientów. W badaniach należy zadać pytania otwarte typu: „dlaczego…?”, „co wpłynęło na ocenę?”, „co moglibyśmy poprawić?”. Już na etapie definiowania procesu, jakim jest customer experience management, trzeba wziąć pod uwagę, jak będziemy pracować z wynikami i głosem klienta, aby odpowiednio zaprojektować badanie. Na rynku są dostępne narzędzia, które wspomagają jego automatyzację. Wybierając narzędzie do badań, warto rozważyć skorzystanie z tego, które ma wbudowany moduł zarządzania głosem klienta. Na poniższym schemacie przedstawiłam kluczowe etapy procesu.

6 kroków Customer Experience Management by Anna Mikołajczyk ProOptima
Niektóre z nich będą się działy niemalże w tym samym czasie, będą mniej lub bardziej zaawansowane, o czym przekonasz się w dalszej części. W tej części skupię się na etapach od kroku 2.

2. Przypisanie kategorii i sentymentu głosu klienta w zarządzaniu doświadczeniami klienta

Kategoria to oznaczenie tego, czego dotyczy opinia klienta. Klienci mogą wskazywać bardzo różne aspekty działalności firmy, np. produktu, sposobu obsługi czy oferty. Możesz je zdefiniować na różne sposoby. Jeśli badania wdrażane są po raz pierwszy, warto zbudować chociażby podstawową strukturę kategorii. Możesz też skorzystać ze źródeł informacji dostępnych w firmie, np. przyczyn reklamacji i kontaktów, wiedzy pracowników z pierwszej linii, opinii z mediów społecznościowych, forów i porównywarek cenowych. Po kolejnych cyklach badań strukturę należy modyfikować i dopasowywać do potrzeb. Bardzo ważne jest, aby przy tworzeniu kategorii wziąć pod uwagę kolejne etapy pracy z wynikami. Im lepiej będą zdefiniowane i im bardziej szczegółowe, tym łatwiej zaobserwować, na który obszar należy zwrócić uwagę w dalszych krokach.

Sentyment z kolei to oznaczenie tego, jaki wydźwięk ma opinia klienta. Tu sprawa jest już znacznie prostsza niż przy kategoriach. Wydźwięk tego, co napisał lub powiedział klient, może być pozytywny, negatywny albo neutralny. W tej części koncentrowaliśmy się na dwóch pierwszych krokach a w kolejnych prześledzimy niezbędne dla Customer Experience Management 4 kroki.

3. Komunikacja wyników w zarządzaniu doświadczeniem klientów – zamknij pętlę wewnątrz firmy

Krok 3 i 4 z całościowej perspektywy zarządzania doświadczeniem klienta czyli Customer Experience Management w praktyce.

Praca z wynikami i głosem klienta (Voice of Customer) obejmuje dwa wymiary:

1. globalny
2. indywidualny

Mówiąc o wymiarze globalnym, mam na myśli wszystkie aspekty działalności firmy. Wymiar indywidualny dotyczy pojedynczego klienta, ale też pracownika. Działania o charakterze indywidualnym podejmuje się tu i teraz: dotyczą reakcji ad hoc. Działania globalne mają na celu wyeliminowanie przyczyn niezadowolenia na przyszłość, ale również promowanie firmy jako przyjaznej klientowi.

Komunikacja z pracownikami

Każdy z pracowników firmy, niezależnie od pełnionej funkcji, powinien otrzymywać informację zwrotną z prowadzonych badań. Zakres i sposób przekazywanych informacji należy dostosować do stanowisk, pełnionych funkcji i poziomu w strukturze organizacyjnej. Ważne jest, aby również odpowiednio dostosować częstotliwość przekazywanych informacji. Przy definiowaniu, do kogo i jaki zakres wyników powinien trafić, należy wziąć pod uwagę, czy i jakie działania dana osoba lub zespół będą podejmować w kolejnych krokach. Przykładowo, jeśli prowadzone są tzw. badania transakcyjne, dotyczące konkretnego kontaktu z konkretnym pracownikiem, to powinien on otrzymać ankietę od klienta w jak najkrótszym czasie. Szefowie zespołów powinni otrzymywać wyniki zbiorcze z ankiet wszystkich podwładnych z możliwością sprawdzenia wyników pojedynczego pracownika. Możliwość szybkiego zapoznania się z wynikami pozwala na podjęcie działań naprawczych, ale również motywacyjnych.

Pracownicy zespołów specjalistycznych powinni otrzymywać wyniki ogólne z badań, a także informacje dotyczące ich zakresu odpowiedzialności. Tak na przykład, do zespołu ds. marketingu powinny trafiać informacje, jaki odsetek klientów skarży się na cenę lub jest z niej zadowolony, wraz z wybranymi opiniami. Wyniki przekazywane do organizacji powinny być również prezentowane wraz z trendami, aby każdy wiedział, czy wzrastają, utrzymują się na takim samym poziomie czy maleją. Nierzadko firmy dzielą się z pracownikami wynikami z tzw. benchmarku, to znaczy porównania na tle innych firm z tej samej branży. Dobrą praktyką przy wdrażaniu badań jest również poinformowanie pracowników o tym fakcie oraz o tym, kiedy i jakie informacje będą otrzymywać i jaka będzie ich rola w następnych krokach. Nie należy ograniczać się tylko do wysłania maila. Zrób spotkania informacyjne, plakaty, nagraj video. Jednym słowem: zaangażuj do działania.

4. Kontakt z klientem po ankiecie w zarządzaniu doświadczeniem klienta

Kontakt z klientem to pierwsze działanie realnie przekładające się na wyniki

Klient czuje się ważny dla firmy. Kontakt z nim jest potwierdzeniem, że słuchamy jego głosu. Idealną sytuacją jest, gdy kontaktujemy się z każdym klientem, który wypełnił ankietę, jednak rzadko jest to możliwe ze względu na ograniczenia, np. budżet. Wiele firm i osób odpowiedzialnych za wdrożenie i zarządzanie procesem stoi również przed odpowiedzią na pytanie, kto powinien kontaktować się z klientem. Jak zatem podejść do organizacji tego działania?

1. Ustal priorytety. Na przykład, priorytet 1 będą miały wszystkie ankiety, w których klienci zaznaczyli odpowiedź od 0 do 3 i uzasadnili swój wybór w pytaniu otwartym, priorytet 2 wszystkie sprawy, w których klienci zaznaczyli odpowiedź od 0 do 3, ale nie uzasadnili wyboru itd. Priorytety należy dostosować do rodzaju wskaźnika, który badamy, i skali, jaką stosujemy. Część firm decyduje się na wdrożenie do badań dodatkowego pytania: czy klient chce, aby się z nim skontaktować. Jest to dobre rozwiązanie, pod warunkiem, że rzeczywiście skontaktujemy się z klientem, który odpowiedział „tak”. W innym przypadku może czuć się zawiedziony, że wyraził chęć, a kontakt nie nastąpił.Nie oznacza to, że o klienta zadowolonego bądź neutralnego nie należy dbać. Warto wysłać spersonalizowane podziękowanie za opinię i doceniać, proponując wyjątkową ofertę itp.
2. Określ, kto będzie odpowiedzialny za kontakt z klientem. Firmy, które już wdrożyły procesy, stosują różne modele. Każdy z nich ma zalety i wady. To kolejny element, który należy dopasować zarówno do rodzaju badań, które prowadzimy, jak i do specyfiki organizacji.
   • Pierwsze podejście to stworzenie specjalnego, interdyscyplinarnego zespołu specjalistów. Główną zaletą tego modelu jest przede wszystkim to, że podstawowym zadaniem zespołu jest kontakt z klientem po ankiecie. Łatwiej jest zarządzić jakością i efektywnością procesu. Wadą jest natomiast, że pozostali pracownicy firmy nie czują odpowiedzialności ani się nie uczą.
   • Drugie podejście to kontaktowanie się przez pracowników odpowiedzialnych za dany obszar. Na przykład wspomniany już wcześniej pracownik pierwszej linii kontaktuje się z klientami, którzy po kontakcie z nim wypełnili ankietę. Zaleta: pracownik się uczy. W kolejnych kontaktach obsługowych będzie unikał popełnionego wcześniej błędu. Jednak i w tym przypadku model nie jest doskonały. Po pierwsze, głównym zadaniem takiego pracownika jest obsługa klienta. Kontakt z klientem po ankiecie to dodatkowe działanie, które trzeba uwzględnić w organizacji pracy. Trudniej jest zarządzić efektywnością i jakością. Pracownicy, którym zostało powierzone to działanie, mówią również, że klienci wskazują na aspekty niedotyczące ich pracy, na które nie mają wpływu. Nadal pozostają do zagospodarowania ankiety dotyczące innych obszarów niż kontakt z pracownikiem, np. badania dotyczące korzystania z produktów.
   • Trzeci model to model mieszany. W tym modelu z klientami kontaktują się zarówno pracownicy pierwszej linii, jak i wyznaczeni specjaliści. Bez względu na to, który z modeli zostanie wdrożony, konieczne jest monitorowanie jego jakości i efektywności.
3. Zdefiniuj zasady kontaktu. Kontakt z klientem po otrzymaniu ankiety powinien odbywać się w możliwie najkrótszym czasie. Dlaczego? Klient pamięta ankietę, pamięta też, czego dotyczyła i jaką opinię pozostawił. Unikamy ryzyka, że przypomnimy mu o negatywnych doświadczeniach, gdy kontaktujemy się po dłuższym czasie. Kontaktując się szybko, pokazujemy klientowi, że jest ważny dla firmy i że rzeczywiście zależy nam na jego satysfakcji. Reagujemy, proponujemy rozwiązanie. Eliminujemy też ryzyko potencjalnych ponownych kontaktów. Wyprzedzamy działanie klienta. Osoby kontaktujące się z klientami powinny dysponować również dodatkowymi narzędziami, np. możliwością udzielenia rabatu czy wysłania upominku w ramach przeprosin. Informacja o kontakcie z klientem i sposobie rozwiązania sprawy powinna być oznaczona w systemach.
4. Zdefiniuj standard kontaktu. Rozpoczynając kontakt z klientem, absolutnie nie powinniśmy zaczynać od „Kontaktuję się z Panem, ponieważ dał nam Pan w ankiecie 1…”. To nieprofesjonalne i nic klientowi nie daje. Można rozpocząć od sformułowania „Kontaktuję się, żeby podziękować za poświęcony czas i porozmawiać o Pana opinii…”. Jeśli klient jest niezadowolony, zawiedziony, nie można unikać słowa „przepraszam”. Jest ono jak najbardziej wskazane. Przepraszamy klienta, rozmawiamy o szczegółach opinii i proponujemy rozwiązanie. Oczywiście nie należy go nadużywać, a więc przepraszać wielokrotnie podczas jednej rozmowy. Rozmowy muszą być prowadzone profesjonalnie i z empatią.
5. Ustal kryteria sukcesu. Powinny dotyczyć zarówno efektywności procesu, jak i jego jakości. W ramach efektywności możesz badać wskaźniki dotyczące procentu zrealizowanych kontaktów w stosunku do zaplanowanych oraz średni czas od otrzymania ankiety do kontaktu w stosunku do zaplanowanego. Żeby zbadać jakość, do rozmowy z klientem możesz wprowadzić pytanie, czy klient jest zadowolony z kontaktu i zaproponowanego rozwiązania. W dłuższej perspektywie możesz sprawdzać, jak działania przekładają się na wyniki firmy, np. czy klienci, z którymi została przeprowadzona rozmowa, ponownie coś kupili, nie złożyli rezygnacji itd. – oczywiście w porównaniu do klientów, którzy przyznali niską ocenę, ale kontaktu z nimi nie nawiązano.
6. Wykorzystaj technologie. We wstępie pisałam, że są na rynku narzędzia, które wspierają realizację procesu. Dzięki nim możesz zautomatyzować np. przepływy spraw (ankiet) pomiędzy uczestnikami procesu i sprawdzać na bieżąco postępy.
7. Przeprowadź szkolenia. Odpowiednie wdrożenie i wsparcie osób odpowiedzialnych za kontakt z klientem jest obowiązkowe. Pracownicy muszą wiedzieć, jaki jest cel rozmów i jakie są zasady ich przeprowadzania. Upewnij się, że są dobrze przygotowani. Od tego, w jaki sposób rozmowy będą prowadzone, może zależeć, jaką opinię klient będzie miał o firmie, czy wybaczy błędy, poczuje się wyróżniony i doceniony, a w efekcie będzie lojalny.

Po przygotowaniu procesu możesz przeprowadzić testy pilotażowe na wybranej grupie klientów. Dzięki testom sprawdzisz, czy wszystko działa zgodnie z założeniami. Pamiętaj również, że nawet jeśli w początkowych fazach nie uda się zrealizować części założeń, to z każdym dniem będzie coraz lepiej. Mów o procesie w firmie, pokazuj korzyści. Weryfikuj działanie i wprowadzaj zmiany, jeśli będzie taka potrzeba.

Co dalej, jeśli zakomunikowaliście wyniki i kontaktowaliście się z klientem? Czy to koniec działań służących zarządzaniu doświadczeniem (Customer Experience) klienta?

5. Analiza wyników głosu klienta (Voice of Customer) w w zarządzaniu doświadczeniami klientów

Komunikacja wyników i kontakty z klientami po ankiecie nie wystarczają do osiągnięcia celu jakim jest poprawa doświadczeń (Customer Experience) klienta.

Żeby wdrożyć działania ukierunkowane na powiększanie grona zadowolonych i lojalnych klientów oraz zmniejszać koszty operacyjne, trzeba zidentyfikować przyczyny problemów.

W wymiarze indywidualnym jest to zadanie dla szefów. Przykład: klient w opinii napisał, że pracownik w rozmowie nie wiedział, jak załatwić zgłaszaną sprawę. Pracownik i przełożony mogą odsłuchać rozmowę (jeśli została nagrana), zweryfikować zgłaszany problem, przyczynę i podjąć działanie. Może to być na przykład dodatkowe szkolenie czy inna aktywność, dzięki której pracownik uzupełni swoją wiedzę. Analiza pojedynczych ankiet powinna być wpisana w codzienny zakres obowiązków.

W wymiarze globalnym działania są znacznie szersze. Dotyczą różnych aspektów działalności firmy i większej skali. Wymagają też zaangażowania osób odpowiedzialnych za poszczególne obszary i osób decyzyjnych.

Jak można zorganizować proces zamykania pętli (Close the loop) w tym wymiarze?

1. Identyfikacja wyróżniających się obszarów. W tym działaniu może pomóc opisany wcześniej krok 2: Przypisanie kategorii i sentymentu. Mając statystyki dotyczące wszystkich zebranych opinii, można zaobserwować różnego rodzaju trendy lub wyróżniające się punkty. Przykład: w kategorii A 200 klientów wskazało na problem, natomiast w innych kategoriach wartości wynoszą po kilka, kilkanaście sztuk. To pierwszy sygnał, że należy przyjrzeć się głębiej. Może być również tak, że w niektórych kategoriach liczby nie są duże, ale tam niezadowolenie klientów może przynieść poważniejsze konsekwencje niż gdzie indziej. Do realizacji tego etapu konieczne są umiejętności analityczne.
2. Pogłębione analizy. Po zidentyfikowaniu obszarów wiadomo już, że coś się dzieje. W celu wyeliminowania problemu konieczne jest zidentyfikowanie przyczyn. W ramach customer experience management należy więc przeprowadzić analizy (przede wszystkim jakościowe), aby precyzyjnie określić, co nie działa i z jakiej przyczyny. W tym etapie niezbędne są również umiejętności analityczne, ale i wiedza o procesach zachodzących w firmie, systemach itp. Etap może być realizowany zarówno przez specjalny zespół, jak i osoby w poszczególnych obszarach.
3. Zaangażowanie właścicieli procesów i szefów zespołów. Nawet jeśli do realizacji procesu i poprawy doświadczeń klientów został powołany zespół, to niewiele wskóra bez zaangażowania innych pracowników. Pierwszymi elementami, na które należy zwrócić uwagę, jest odpowiednia komunikacja i przepływ informacji. W realizacji pomogą systematyczne spotkania (w ramach customer experience management) poświęcone wynikom ankiet i wnioskom z przeprowadzonych analiz. Dobrą praktyką jest również organizowanie konkursów i programów motywacyjnych, a także wyróżnianie osób i zespołów angażujących się w poprawę doświadczeń klientów. Świadomość roli w procesie i motywacja pomogą we wdrażaniu zmian.
4. Rekomendacja i akceptacja zmian. To ważny etap, ponieważ to właśnie teraz są podejmowane decyzje o zmianach, które z nich wprowadzić i jaki nadać im priorytet. Przy ich podejmowaniu należy wziąć pod uwagę wpływ na klientów, ale również możliwości biznesowe. Do zmian, które zostaną odrzucone lub przełożone, warto wrócić po jakimś czasie i zweryfikować możliwość ich wdrożenia.

6. Wdrożenie zmian sugerowanych przez klientów w zarządzaniu doświadczeniami klientów

Zmiany mogą dotyczyć mniejszych zadań lub wymagać dużych projektów. Mogą być krótko- i długoterminowe. Samo wdrażanie zmian również jest procesem. Mimo podjęcia decyzji pracownicy mogą mieć obiekcje przed ich wdrażaniem. Dlatego istotne jest zaangażowanie ich w zmiany: wskazanie, dlaczego zmiana jest ważna, pokazanie korzyści dla klientów i pracowników. Niektóre firmy organizują specjalne programy czy konkursy wdrażania zmian poprawiających satysfakcję klientów i optymalizację procesów. W ramach dobrze zdefiniowanego procesu customer experience management
wdrożenia warto też podsumowywać i komunikować wszystkim pracownikom – wówczas czują i wierzą, że firma dba o nich i o klientów. Kolejnym krokiem jest sprawdzenie, jak zmiany przełożyły się na wyniki, a następnie rozpoczęcie kolejnego cyklu zamykania pętli.

Proces zarządzania doświadczeniami klienta i w ramach nich nad zmienianiem i doskonaleniem firmy ma charakter ciągły. Wymaga wdrożenia odpowiednich procesów, zaangażowania pracowników i poczynienia inwestycji. Mimo tego jest bardzo opłacalna. Efekty nie zawsze są widoczne od razu, trzeba na nie poczekać. Czasami będą wydawały się małe, czasami spektakularne.

Jednak z pewnością warto nie tylko deklarować kulturę organizacji zorientowaną na klienta, ale rzeczywiście ją tworzyć. Dotrzymywać obietnicy złożonej klientom.

Znakomita większość z tych propozycji wymaga zatrudnienia kogoś na stanowisku customer experience managera – to on inicjuje badania satysfakcji klienta, wskazuje na jakie oczekiwania klientów musimy odpowiedzieć w pierwszej kolejności, które perspektywy klienta powinny przyjąć kolejne działy tak by nastąpiła poprawa nie tylko w obsłudze klienta ale i szerzej w doświadczenie klienta.

Dlatego, jeśli pytasz klientów o ocenę lub opinię, to zawsze potem działaj.

Tylko działanie gwarantuje sukces w customer experience management.