Customer Love Manual. 6 kroków do Customer Experience Management w praktyce cz II

Customer Experience Management
zamykanie pętli
CtL
praktyka CEM

Jesteś fanem klienta? Ewangelizujesz w firmie podejście pro-klienckie? Zakładam, że tak i że zależy Ci na poprawie doświadczeń Klienta. Bez dwóch zdań chcesz w praktyce robić Customer Experience Management. Pewnie już czytałeś poprzedni wpis

Anna Mikolajczyk Anna Mikołajczyk
Xgraphicstock benchmarking and market leader concept manager businessman coach leadership draw graph with three lines one of them represent the best company .jpg

Jesteś fanem klienta? Ewangelizujesz w firmie podejście pro-klienckie? Zakładam, że tak i że zależy Ci na poprawie doświadczeń Klienta. Bez dwóch zdań chcesz w praktyce robić Customer Experience Management.

Pewnie już czytałeś poprzedni wpis Customer Experience Management w praktyce cz I. Zapraszam przeczytaj ciąg dalszy tryptyku.  Dziś krok 3 i 4 z całościowej perspektywy zarządzania doświadczeniem klienta czyli Customer Experience Management w praktyce.

3. Komunikacja wyników – zamknij pętlę wewnątrz firmy

Wiesz już, z poprzedniego wpisu, jak systematyzować opinie klientów, pora na kolejne kroki. Praca z wynikami i głosem klienta obejmuje dwa wymiary:

  1. globalny
  2. indywidualny

Mówiąc o wymiarze globalnym, mam na myśli wszystkie aspekty działalności firmy. Wymiar indywidualny dotyczy pojedynczego klienta, ale też pracownika. Działania o charakterze indywidualnym podejmuje się tu i teraz: dotyczą reakcji ad hoc. Działania globalne mają na celu wyeliminowanie przyczyn niezadowolenia na przyszłość, ale również promowanie firmy jako przyjaznej klientowi.

Komunikacja z pracownikami

Każdy z pracowników firmy, niezależnie od pełnionej funkcji, powinien otrzymywać informację zwrotną z prowadzonych badań. Zakres i sposób przekazywanych informacji należy dostosować do stanowisk, pełnionych funkcji i poziomu w strukturze organizacyjnej. Ważne jest, aby również odpowiednio dostosować częstotliwość przekazywanych informacji. Przy definiowaniu, do kogo i jaki zakres wyników powinien trafić, należy wziąć pod uwagę, czy i jakie działania dana osoba lub zespół będą podejmować w kolejnych krokach. Przykładowo, jeśli prowadzone są tzw. badania transakcyjne, dotyczące konkretnego kontaktu z konkretnym pracownikiem, to powinien on otrzymać ankietę od klienta w jak najkrótszym czasie. Szefowie zespołów powinni otrzymywać wyniki zbiorcze z ankiet wszystkich podwładnych z możliwością sprawdzenia wyników pojedynczego pracownika. Możliwość szybkiego zapoznania się z wynikami pozwala na podjęcie działań naprawczych, ale również motywacyjnych.

Pracownicy zespołów specjalistycznych powinni otrzymywać wyniki ogólne z badań, a także informacje dotyczące ich zakresu odpowiedzialności. Tak na przykład, do zespołu ds. marketingu powinny trafiać informacje, jaki odsetek klientów skarży się na cenę lub jest z niej zadowolony, wraz z wybranymi opiniami. Wyniki przekazywane do organizacji powinny być również prezentowane wraz z trendami, aby każdy wiedział, czy wzrastają, utrzymują się na takim samym poziomie czy maleją. Nierzadko firmy dzielą się z pracownikami wynikami z tzw. benchmarku, to znaczy porównania na tle innych firm z tej samej branży. Dobrą praktyką przy wdrażaniu badań jest również poinformowanie pracowników o tym fakcie oraz o tym, kiedy i jakie informacje będą otrzymywać i jaka będzie ich rola w następnych krokach. Nie należy ograniczać się tylko do wysłania maila. Zrób spotkania informacyjne, plakaty, nagraj video. Jednym słowem: zaangażuj do działania.

4. Kontakt z klientem po ankiecie

Kontakt z klientem to pierwsze działanie realnie przekładające się na wyniki. Klient czuje się ważny dla firmy. Kontakt z nim jest potwierdzeniem, że słuchamy jego głosu. Idealną sytuacją jest, gdy kontaktujemy się z każdym klientem, który wypełnił ankietę, jednak rzadko jest to możliwe ze względu na ograniczenia, np. budżet. Wiele firm i osób odpowiedzialnych za wdrożenie i zarządzanie procesem stoi również przed odpowiedzią na pytanie, kto powinien kontaktować się z klientem. Jak zatem podejść do organizacji tego działania?

  1. Ustal priorytety. Na przykład, priorytet 1 będą miały wszystkie ankiety, w których klienci zaznaczyli odpowiedź od 0 do 3 i uzasadnili swój wybór w pytaniu otwartym, priorytet 2 wszystkie sprawy, w których klienci zaznaczyli odpowiedź od 0 do 3, ale nie uzasadnili wyboru itd. Priorytety należy dostosować do rodzaju wskaźnika, który badamy, i skali, jaką stosujemy. Część firm decyduje się na wdrożenie do badań dodatkowego pytania: czy klient chce, aby się z nim skontaktować. Jest to dobre rozwiązanie, pod warunkiem, że rzeczywiście skontaktujemy się z klientem, który odpowiedział „tak”. W innym przypadku może czuć się zawiedziony, że wyraził chęć, a kontakt nie nastąpił.Nie oznacza to, że o klienta zadowolonego bądź neutralnego nie należy dbać. Warto wysłać spersonalizowane podziękowanie za opinię i doceniać, proponując wyjątkową ofertę itp.
  2. Określ, kto będzie odpowiedzialny za kontakt z klientem. Firmy, które już wdrożyły procesy, stosują różne modele. Każdy z nich ma zalety i wady. To kolejny element, który należy dopasować zarówno do rodzaju badań, które prowadzimy, jak i do specyfiki organizacji.
    • Pierwsze podejście to stworzenie specjalnego, interdyscyplinarnego zespołu specjalistów. Główną zaletą tego modelu jest przede wszystkim to, że podstawowym zadaniem zespołu jest kontakt z klientem po ankiecie. Łatwiej jest zarządzić jakością i efektywnością procesu. Wadą jest natomiast, że pozostali pracownicy firmy nie czują odpowiedzialności ani się nie uczą.
    • Drugie podejście to kontaktowanie się przez pracowników odpowiedzialnych za dany obszar. Na przykład wspomniany już wcześniej pracownik pierwszej linii kontaktuje się z klientami, którzy po kontakcie z nim wypełnili ankietę. Zaleta: pracownik się uczy. W kolejnych kontaktach obsługowych będzie unikał popełnionego wcześniej błędu. Jednak i w tym przypadku model nie jest doskonały. Po pierwsze, głównym zadaniem takiego pracownika jest obsługa klienta. Kontakt z klientem po ankiecie to dodatkowe działanie, które trzeba uwzględnić w organizacji pracy. Trudniej jest zarządzić efektywnością i jakością. Pracownicy, którym zostało powierzone to działanie, mówią również, że klienci wskazują na aspekty niedotyczące ich pracy, na które nie mają wpływu. Nadal pozostają do zagospodarowania ankiety dotyczące innych obszarów niż kontakt z pracownikiem, np. badania dotyczące korzystania z produktów.
    • Trzeci model to model mieszany. W tym modelu z klientami kontaktują się zarówno pracownicy pierwszej linii, jak i wyznaczeni specjaliści. Bez względu na to, który z modeli zostanie wdrożony, konieczne jest monitorowanie jego jakości i efektywności.
  3. Zdefiniuj zasady kontaktu. Kontakt z klientem po otrzymaniu ankiety powinien odbywać się w możliwie najkrótszym czasie. Dlaczego? Klient pamięta ankietę, pamięta też, czego dotyczyła i jaką opinię pozostawił. Unikamy ryzyka, że przypomnimy mu o negatywnych doświadczeniach, gdy kontaktujemy się po dłuższym czasie. Kontaktując się szybko, pokazujemy klientowi, że jest ważny dla firmy i że rzeczywiście zależy nam na jego satysfakcji. Reagujemy, proponujemy rozwiązanie. Eliminujemy też ryzyko potencjalnych ponownych kontaktów. Wyprzedzamy działanie klienta. Osoby kontaktujące się z klientami powinny dysponować również dodatkowymi narzędziami, np. możliwością udzielenia rabatu czy wysłania upominku w ramach przeprosin. Informacja o kontakcie z klientem i sposobie rozwiązania sprawy powinna być oznaczona w systemach.
  4. Zdefiniuj standard kontaktu. Rozpoczynając kontakt z klientem, absolutnie nie powinniśmy zaczynać od „Kontaktuję się z Panem, ponieważ dał nam Pan w ankiecie 1…”. To nieprofesjonalne i nic klientowi nie daje. Można rozpocząć od sformułowania „Kontaktuję się, żeby podziękować za poświęcony czas i porozmawiać o Pana opinii…”. Jeśli klient jest niezadowolony, zawiedziony, nie można unikać słowa „przepraszam”. Jest ono jak najbardziej wskazane. Przepraszamy klienta, rozmawiamy o szczegółach opinii i proponujemy rozwiązanie. Oczywiście nie należy go nadużywać, a więc przepraszać wielokrotnie podczas jednej rozmowy. Rozmowy muszą być prowadzone profesjonalnie i z empatią.
  5. Ustal kryteria sukcesu. Powinny dotyczyć zarówno efektywności procesu, jak i jego jakości. W ramach efektywności możesz badać wskaźniki dotyczące procentu zrealizowanych kontaktów w stosunku do zaplanowanych oraz średni czas od otrzymania ankiety do kontaktu w stosunku do zaplanowanego. Żeby zbadać jakość, do rozmowy z klientem możesz wprowadzić pytanie, czy klient jest zadowolony z kontaktu i zaproponowanego rozwiązania. W dłuższej perspektywie możesz sprawdzać, jak działania przekładają się na wyniki firmy, np. czy klienci, z którymi została przeprowadzona rozmowa, ponownie coś kupili, nie złożyli rezygnacji itd. – oczywiście w porównaniu do klientów, którzy przyznali niską ocenę, ale kontaktu z nimi nie nawiązano.
  6. Wykorzystaj technologie. We wstępie pisałam, że są na rynku narzędzia, które wspierają realizację procesu. Dzięki nim możesz zautomatyzować np. przepływy spraw (ankiet) pomiędzy uczestnikami procesu i sprawdzać na bieżąco postępy.
  7. Przeprowadź szkolenia. Odpowiednie wdrożenie i wsparcie osób odpowiedzialnych za kontakt z klientem jest obowiązkowe. Pracownicy muszą wiedzieć, jaki jest cel rozmów i jakie są zasady ich przeprowadzania. Upewnij się, że są dobrze przygotowani. Od tego, w jaki sposób rozmowy będą prowadzone, może zależeć, jaką opinię klient będzie miał o firmie, czy wybaczy błędy, poczuje się wyróżniony i doceniony, a w efekcie będzie lojalny.

Po przygotowaniu procesu możesz przeprowadzić testy pilotażowe na wybranej grupie klientów. Dzięki testom sprawdzisz, czy wszystko działa zgodnie z założeniami. Pamiętaj również, że nawet jeśli w początkowych fazach nie uda się zrealizować części założeń, to z każdym dniem będzie coraz lepiej. Mów o procesie w firmie, pokazuj korzyści. Weryfikuj działanie i wprowadzaj zmiany, jeśli będzie taka potrzeba.

Co dalej, jeśli zakomunikowaliście wyniki i kontaktowaliście się z klientem? Czy to koniec działań służących zarządzaniu doświadczeniem (Customer Experience) klienta? Nie. O tym w kolejnym, trzecim wpisie.

Customer Love Manual. 6 kroków do Customer Experience Management w praktyce cz III