Customer Love Manual. 6 kroków do Customer Experience Management w praktyce cz II

Jesteś fanem klienta? Ewangelizujesz w firmie podejście pro-klienckie? Zakładam, że tak i że zależy Ci na poprawie doświadczeń Klienta. Bez dwóch zdań chcesz w praktyce robić Customer Experience Management.

Pewnie już czytałeś poprzedni wpis Customer Experience Management w praktyce cz I. Zapraszam przeczytaj ciąg dalszy tryptyku.  Dziś krok 3 i 4 z całościowej perspektywy zarządzania doświadczeniem klienta czyli Customer Experience Management w praktyce.

3. Komunikacja wyników – zamknij pętlę wewnątrz firmy

Wiesz już, z poprzedniego wpisu, jak systematyzować opinie klientów, pora na kolejne kroki. Praca z wynikami i głosem klienta obejmuje dwa wymiary:

1. globalny
2. indywidualny

Mówiąc o wymiarze globalnym, mam na myśli wszystkie aspekty działalności firmy. Wymiar indywidualny dotyczy pojedynczego klienta, ale też pracownika. Działania o charakterze indywidualnym podejmuje się tu i teraz: dotyczą reakcji ad hoc. Działania globalne mają na celu wyeliminowanie przyczyn niezadowolenia na przyszłość, ale również promowanie firmy jako przyjaznej klientowi.

Komunikacja z pracownikami

Każdy z pracowników firmy, niezależnie od pełnionej funkcji, powinien otrzymywać informację zwrotną z prowadzonych badań. Zakres i sposób przekazywanych informacji należy dostosować do stanowisk, pełnionych funkcji i poziomu w strukturze organizacyjnej. Ważne jest, aby również odpowiednio dostosować częstotliwość przekazywanych informacji. Przy definiowaniu, do kogo i jaki zakres wyników powinien trafić, należy wziąć pod uwagę, czy i jakie działania dana osoba lub zespół będą podejmować w kolejnych krokach. Przykładowo, jeśli prowadzone są tzw. badania transakcyjne, dotyczące konkretnego kontaktu z konkretnym pracownikiem, to powinien on otrzymać ankietę od klienta w jak najkrótszym czasie. Szefowie zespołów powinni otrzymywać wyniki zbiorcze z ankiet wszystkich podwładnych z możliwością sprawdzenia wyników pojedynczego pracownika. Możliwość szybkiego zapoznania się z wynikami pozwala na podjęcie działań naprawczych, ale również motywacyjnych.

Pracownicy zespołów specjalistycznych powinni otrzymywać wyniki ogólne z badań, a także informacje dotyczące ich zakresu odpowiedzialności. Tak na przykład, do zespołu ds. marketingu powinny trafiać informacje, jaki odsetek klientów skarży się na cenę lub jest z niej zadowolony, wraz z wybranymi opiniami. Wyniki przekazywane do organizacji powinny być również prezentowane wraz z trendami, aby każdy wiedział, czy wzrastają, utrzymują się na takim samym poziomie czy maleją. Nierzadko firmy dzielą się z pracownikami wynikami z tzw. benchmarku, to znaczy porównania na tle innych firm z tej samej branży. Dobrą praktyką przy wdrażaniu badań jest również poinformowanie pracowników o tym fakcie oraz o tym, kiedy i jakie informacje będą otrzymywać i jaka będzie ich rola w następnych krokach. Nie należy ograniczać się tylko do wysłania maila. Zrób spotkania informacyjne, plakaty, nagraj video. Jednym słowem: zaangażuj do działania.

4. Kontakt z klientem po ankiecie

Kontakt z klientem to pierwsze działanie realnie przekładające się na wyniki. Klient czuje się ważny dla firmy. Kontakt z nim jest potwierdzeniem, że słuchamy jego głosu. Idealną sytuacją jest, gdy kontaktujemy się z każdym klientem, który wypełnił ankietę, jednak rzadko jest to możliwe ze względu na ograniczenia, np. budżet. Wiele firm i osób odpowiedzialnych za wdrożenie i zarządzanie procesem stoi również przed odpowiedzią na pytanie, kto powinien kontaktować się z klientem. Jak zatem podejść do organizacji tego działania?

1. Ustal priorytety. Na przykład, priorytet 1 będą miały wszystkie ankiety, w których klienci zaznaczyli odpowiedź od 0 do 3 i uzasadnili swój wybór w pytaniu otwartym, priorytet 2 wszystkie sprawy, w których klienci zaznaczyli odpowiedź od 0 do 3, ale nie uzasadnili wyboru itd. Priorytety należy dostosować do rodzaju wskaźnika, który badamy, i skali, jaką stosujemy. Część firm decyduje się na wdrożenie do badań dodatkowego pytania: czy klient chce, aby się z nim skontaktować. Jest to dobre rozwiązanie, pod warunkiem, że rzeczywiście skontaktujemy się z klientem, który odpowiedział „tak”. W innym przypadku może czuć się zawiedziony, że wyraził chęć, a kontakt nie nastąpił.Nie oznacza to, że o klienta zadowolonego bądź neutralnego nie należy dbać. Warto wysłać spersonalizowane podziękowanie za opinię i doceniać, proponując wyjątkową ofertę itp.
2. Określ, kto będzie odpowiedzialny za kontakt z klientem. Firmy, które już wdrożyły procesy, stosują różne modele. Każdy z nich ma zalety i wady. To kolejny element, który należy dopasować zarówno do rodzaju badań, które prowadzimy, jak i do specyfiki organizacji.
   • Pierwsze podejście to stworzenie specjalnego, interdyscyplinarnego zespołu specjalistów. Główną zaletą tego modelu jest przede wszystkim to, że podstawowym zadaniem zespołu jest kontakt z klientem po ankiecie. Łatwiej jest zarządzić jakością i efektywnością procesu. Wadą jest natomiast, że pozostali pracownicy firmy nie czują odpowiedzialności ani się nie uczą.
   • Drugie podejście to kontaktowanie się przez pracowników odpowiedzialnych za dany obszar. Na przykład wspomniany już wcześniej pracownik pierwszej linii kontaktuje się z klientami, którzy po kontakcie z nim wypełnili ankietę. Zaleta: pracownik się uczy. W kolejnych kontaktach obsługowych będzie unikał popełnionego wcześniej błędu. Jednak i w tym przypadku model nie jest doskonały. Po pierwsze, głównym zadaniem takiego pracownika jest obsługa klienta. Kontakt z klientem po ankiecie to dodatkowe działanie, które trzeba uwzględnić w organizacji pracy. Trudniej jest zarządzić efektywnością i jakością. Pracownicy, którym zostało powierzone to działanie, mówią również, że klienci wskazują na aspekty niedotyczące ich pracy, na które nie mają wpływu. Nadal pozostają do zagospodarowania ankiety dotyczące innych obszarów niż kontakt z pracownikiem, np. badania dotyczące korzystania z produktów.
   • Trzeci model to model mieszany. W tym modelu z klientami kontaktują się zarówno pracownicy pierwszej linii, jak i wyznaczeni specjaliści. Bez względu na to, który z modeli zostanie wdrożony, konieczne jest monitorowanie jego jakości i efektywności.
3. Zdefiniuj zasady kontaktu. Kontakt z klientem po otrzymaniu ankiety powinien odbywać się w możliwie najkrótszym czasie. Dlaczego? Klient pamięta ankietę, pamięta też, czego dotyczyła i jaką opinię pozostawił. Unikamy ryzyka, że przypomnimy mu o negatywnych doświadczeniach, gdy kontaktujemy się po dłuższym czasie. Kontaktując się szybko, pokazujemy klientowi, że jest ważny dla firmy i że rzeczywiście zależy nam na jego satysfakcji. Reagujemy, proponujemy rozwiązanie. Eliminujemy też ryzyko potencjalnych ponownych kontaktów. Wyprzedzamy działanie klienta. Osoby kontaktujące się z klientami powinny dysponować również dodatkowymi narzędziami, np. możliwością udzielenia rabatu czy wysłania upominku w ramach przeprosin. Informacja o kontakcie z klientem i sposobie rozwiązania sprawy powinna być oznaczona w systemach.
4. Zdefiniuj standard kontaktu. Rozpoczynając kontakt z klientem, absolutnie nie powinniśmy zaczynać od „Kontaktuję się z Panem, ponieważ dał nam Pan w ankiecie 1…”. To nieprofesjonalne i nic klientowi nie daje. Można rozpocząć od sformułowania „Kontaktuję się, żeby podziękować za poświęcony czas i porozmawiać o Pana opinii…”. Jeśli klient jest niezadowolony, zawiedziony, nie można unikać słowa „przepraszam”. Jest ono jak najbardziej wskazane. Przepraszamy klienta, rozmawiamy o szczegółach opinii i proponujemy rozwiązanie. Oczywiście nie należy go nadużywać, a więc przepraszać wielokrotnie podczas jednej rozmowy. Rozmowy muszą być prowadzone profesjonalnie i z empatią.
5. Ustal kryteria sukcesu. Powinny dotyczyć zarówno efektywności procesu, jak i jego jakości. W ramach efektywności możesz badać wskaźniki dotyczące procentu zrealizowanych kontaktów w stosunku do zaplanowanych oraz średni czas od otrzymania ankiety do kontaktu w stosunku do zaplanowanego. Żeby zbadać jakość, do rozmowy z klientem możesz wprowadzić pytanie, czy klient jest zadowolony z kontaktu i zaproponowanego rozwiązania. W dłuższej perspektywie możesz sprawdzać, jak działania przekładają się na wyniki firmy, np. czy klienci, z którymi została przeprowadzona rozmowa, ponownie coś kupili, nie złożyli rezygnacji itd. – oczywiście w porównaniu do klientów, którzy przyznali niską ocenę, ale kontaktu z nimi nie nawiązano.
6. Wykorzystaj technologie. We wstępie pisałam, że są na rynku narzędzia, które wspierają realizację procesu. Dzięki nim możesz zautomatyzować np. przepływy spraw (ankiet) pomiędzy uczestnikami procesu i sprawdzać na bieżąco postępy.
7. Przeprowadź szkolenia. Odpowiednie wdrożenie i wsparcie osób odpowiedzialnych za kontakt z klientem jest obowiązkowe. Pracownicy muszą wiedzieć, jaki jest cel rozmów i jakie są zasady ich przeprowadzania. Upewnij się, że są dobrze przygotowani. Od tego, w jaki sposób rozmowy będą prowadzone, może zależeć, jaką opinię klient będzie miał o firmie, czy wybaczy błędy, poczuje się wyróżniony i doceniony, a w efekcie będzie lojalny.

Po przygotowaniu procesu możesz przeprowadzić testy pilotażowe na wybranej grupie klientów. Dzięki testom sprawdzisz, czy wszystko działa zgodnie z założeniami. Pamiętaj również, że nawet jeśli w początkowych fazach nie uda się zrealizować części założeń, to z każdym dniem będzie coraz lepiej. Mów o procesie w firmie, pokazuj korzyści. Weryfikuj działanie i wprowadzaj zmiany, jeśli będzie taka potrzeba.

Co dalej, jeśli zakomunikowaliście wyniki i kontaktowaliście się z klientem? Czy to koniec działań służących zarządzaniu doświadczeniem (Customer Experience) klienta? Nie. O tym w kolejnym, trzecim wpisie.

Customer Love Manual. 6 kroków do Customer Experience Management w praktyce cz III