6 twardych warunków skutecznego szkolenia miękkiego

Warunki skutecznego szkolenia

Efektywność szkoleń miękkich szacuje się na 20%. Inaczej mówiąc 80 % uczestników szkoleń nic nie zmienia w swoim zachowaniu po ich zakończeniu. Dosłownie NIC.

Taki rezultat powinien skutkować rezygnacją ze szkoleń i stosowania innych metod doskonalenia kompetencji np. coachingu, którego ROI jest o skale większy. Tak się jednak nie dzieje.

Szkolenia miękkie nadal są popularne i najczęściej realizuje się je wg podobnego schematu, w którego centrum jest dwudniowy pobyt na sali szkoleniowej. Oczywiście otrzymujemy podobne rezultaty. By radykalnie podnieść skuteczność szkolenia miękkiego warto równie gruntownie zmienić sposób jego przeprowadzania. Warto spełnić 6 twardych warunków. Jakich?

1. Behawioralny cel szkolenia

Szkolenia pracowników zawsze dostarczają wiedzę. Jednak skuteczniejsze szkolenia dostarczają jej mniej a nie więcej (sic!). Nie warto celem szkolenia czynić dostarczenia kompleksowej wiedzy w obszarze szkolenia np. umiejętności menedżerskich, sprzedaży czy obsługi Klienta, gdyż taki zakres wiedzy jest bezużyteczny dla większości uczestników. Jeśli nawet, dzięki aktywnym metodom uczenia, będą w stanie przyswoić ten szeroki zakres informacji, to i tak ich nie wykorzystają w swojej pracy.

Zdobycie wiedzy nie przekłada się bowiem automatycznie na to że, wiemy jak ją wykorzystać i robimy to z sukcesem. To tak jak z instalacją programu na komputerze. Instalacja programu nie oznacza automatycznie wykorzystania go w praktyce. Po zainstalowaniu programu i danych konieczne jest uczenie się posługiwania się nim, czyli rozwój umiejętności. Bez uczenia się sam program nie przyda się na nic. Nie przyda się także instalowanie wielu programów – bez nauki ich używania. Więcej zainstalowanych programów nie przyczynia się do wzrostu umiejętności korzystania z nich. To dwa porządki.

Celem skuteczniejszych szkoleń jest zmiana zachowania, zmiana postaw.

To dlatego celem szkolenia dla pracowników nie powinna być wiedza do przekazania a rezultat behawioralny. Cel opisany w kategoriach zachowań określa, które zachowania i jak mają się zmienić. To cel behawioralny pozwala trenerowi na właściwą selekcję wartych do przyswojenia informacji, a potem skupienie się na uczeniu się wykorzystania tych informacji. Wracając do metafory, po instalacji pierwszego programu skuteczne szkolenie uczy posługiwania się nim a nie instaluje kolejny. Tymczasem bywa, że uczestnicy mają „zainstalowane” wiele programów, ale z żadnego nie umieją skorzystać. Czas więc na redefinicję celów szkoleniowych.

2. Zaangażowanie przełożonych

Jeśli celem szkolenia jest zmiana określonych zachowań, to zakres tej zmiany najprecyzyjniej określi uczestnik szkolenia i jego przełożony. W skutecznych szkoleniach od samego początku w proces przygotowania szkolenia są zaangażowani przełożeni, a nie tylko HR. To przełożeni najlepiej identyfikują deficyt kompetencyjny (lukę kompetencyjną czy przestrzeń do rozwoju). To oni wiedzą jakie cele i zadania stoją przed pracownikiem i jakie zachowania w tym pomogą. To oni, a nie pracownicy HRu czy system ocen okresowych, znają swych ludzi i wiedzą na zmianie jakich zachowań im zależy. W końcu to oni będą czerpać zyski ze skutecznego szkolenia. Nie warto więc pomijać ich na etapie, nie warto też, by szefowie sami eliminowali swój udział na etapie przygotowywania szkolenia.

Zaangażowanie przełożonych przy skutecznych szkoleniach nie jest małe. Szef powinien współdefiniować z pracownikiem cel szkolenia (oczywiście behawioralny). Szef jest potrzebny, by motywować pracownika do udziału w szkoleniu, a po jego zakończeniu przy wdrożeniu – doskonaleniu umiejętności rozwijanych na szkoleniu. Zaangażowanie w proces jedynie uczestników szkolenia i HRu to za mało, by szkolenie było skuteczne, a pracownicy mieli motywację do zmian. Przełożony powinien, we własnym interesie, silnie się angażować w cały proces.

3. Szkolenie warsztatowe i trening

Ponieważ celem skutecznych szkoleń dla pracowników jest zmiana postawy w jej komponencie behawioralnym, odpowiednią formą pracy przy tej zmianie jest warsztat i trening. Ta forma szkolenia pracowników daje gwarancję skuteczności uczenia się przez doświadczenie. W skutecznym szkoleniu priorytetem jest ćwiczenie umiejętności i uczenie się nowych zachowań.

Wracając do metafory nie można nauczyć się pracy na danym programie komputerowym jedynie czytając instrukcje czy oglądając tutoriale. Trzeba ćwiczyć, ćwiczyć i jeszcze raz ćwiczyć. Można to robić metodą prób i błędów, metodą obserwacji – przez modelowanie, z pomocą instrukcji i pod okiem trenera krok po kroku oraz spontanicznie próbując zastosować samodzielnie całą wiedzę. Niezależnie od formy trzeba sprawdzić w praktyce czy np. czy po tym jak dowiedziałem się jak rozmawiać z pracownikiem, by motywować, umiem już motywować czy tylko wiem jak to zrobić… .

Krytyczne dla zmiany zachowań są testy, poznawanie siebie, obserwacja rezultatów, planowanie zmiany i kolejne testy.
Czyli metody znane z doskonalenia procesów. Podczas warsztatu i treningu trener i pozostali uczestnicy szkolenia dostarczają tak potrzebnej informacji zwrotnej i przyspieszają proces uczenia się. Znakomicie podczas skutecznych szkoleń sprawdza się metodyka action learning. Ta sama metodyka jest przydatna po szkoleniu – na etapie wdrożenia.

4. Osoba trenera

W psychoterapii od dawna wiadomo, że relacja z klienta z terapeutą leczy najskuteczniej. Niezależnie od tego, jakie podejście reprezentuje terapeuta. Podczas szkolenia podobnie. Osobowość i kompetencje trenera w sposób niebagatelny wpływają na proces uczenia. Wiadomo, że najlepiej uczyć się od doświadczonych osób. Rewelacyjnie jeśli trener jest ekspertem w temacie szkolenia. Sam był/jest menedżerem, sam sprzedawał, sam zarządzał zmianą czy projektami. Jednak obok wiedzy specjalisty i praktycznej wiedzy wypływającej z doświadczenia koniecznym warunkiem skutecznego szkolenia są kompetencje trenerskie. Trener musi być ekspertem od uczenia się dorosłych.

Często praktycy pozbawieni wiedzy trenerskiej są świetnymi przykładami do naśladowania, ale dla wielu uczestników szkolenia nieosiągalnymi. Ekspert mówi, jak sam to robi, ekspert na każdym kroku udowadnia, że zna się na temacie szkolenia, ale sam nie zawsze potrafi uczyć innych. Wracając do metafory z programem komputerowym. Mistrz programowania, bez krztyny talentu nauczyciela, nie nauczy programowania. Owszem pokaże, jak sam to robi, ale od demonstracji do nauczenia innych tego, co się ma się w jednym palcu, często bardzo daleka droga.

Czasem mamy szczęście i ekspert jest zarazem trenerem, ale zazwyczaj mamy alternatywę. Skuteczne szkolenia znacznie częściej prowadzą doświadczeniu trenerzy niż eksperci. Wybór powinien zatem paść na tych pierwszych.

5. Raczej sekwencja mniejszych niż długie szkolenie

Mniej znaczy więcej. Warunkiem skuteczności szkolenia miękkiego jest stosowanie w procesie zmiany zachowań wiedzy o naturze procesu uczenia się. Proces uczenia, jak sama nazwa wskazuje, jest sekwencją rozciągniętą w czasie. Szkolenie nie powinno być zatem jednorazowym, nawet dwudniowym wydarzeniem, ale etapowym procesem.
Do zmiany zachowań dużo skuteczniej prowadzi nauka małymi krokami.

Nikt takiej logiki nie kwestionuje w przypadku nauki języków czy nauki jazdy samochodem. Jednak w przypadku szkoleń biznesowych, mam wrażenie, że Klienci oczekują złamania praw psychologii uczenia się. Nadal często oczekują bogatych programów szkoleniowych z morzem zagadnień, które zostaną „poruszone” na szkoleniu dla pracowników. Wiem, że jest to próba zadowolenia różnorodnej grupy uczestników mających odmienne oczekiwania. Jednak to droga donikąd.

O wiele lepsze jest podejście, w którym mniej znaczy więcej. Znacznie skuteczniejsza jest selekcja i porcjowanie wiedzy przy nacisku na praktykowanie, czyli aktywną formę wykorzystania poznanej wiedzy. Dzięki temu następuje stopniowe uczenie, które w dłużnym horyzoncie pozwala rozwinąć nawet skomplikowane umiejętności. Skuteczne szkolenia są więc rozciągnięte w czasie. To nie szkolenia a procesy rozwojowe. Sprawdzona formuła sprowadza się do powtarzanych sekwencji: szkolenie warsztatowe, wdrożenie Action Planu, konsultacje lub coaching, szkolenie warsztatowe, wdrożenie Action Planu, coaching…

Proces rozwojowy może zatem trwać 3-9 miesięcy.

Dopiero taki horyzont czasowy i taka sekwencja pozwala na doprowadzenie zmiany do realizacji. Dzięki temu nie instalujemy coraz to owych programów, które choć nieużywane, obciążają procesor i pamięć. Po instalacji nowego programu trzeba poświęcić czas na naukę rozciągniętą w czasie. Co ważne, nauka ta nie odbywa się jedynie na sali szkoleniowej. Inaczej, realizując nawet ciekawe pojedyncze szkolenia, inspirujemy uczestników do zmiany w zachowaniach w kolejnych obszarach nie doprowadzając do żadnej zmiany. Z wyjątkiem wspomnianych 20%… Jednak zależeć nam powinno na zmianie zachowań u znacznie większej liczby uczestników procesu.

6. Wdrożenie poszkoleniowe

Najważniejszym, w mojej opinii, warunkiem skuteczności szkoleń jest wdrożenie. By nie 20% a 60 czy 80% ludzi zmieniało zachowania potrzebna jest kontrola nad tym, co się dzieje po szkoleniu i właściwa interwencja. Niestety większość firm na tym etapie nie robi nic by wdrożyć zmianę! Uczestnicy pod koniec szkolenia są często zainspirowani i zafascynowani pierwszymi efektami. Pozyskali praktyczną wiedzę, sprawdzili w bezpiecznych warunkach sali szkoleniowej skuteczność proponowanych modeli i rozpoczęli zmianę swoich nawyków. Jednak pomimo zapału i deklaracji zmiany zachowań, z czasem rezygnują z praktykowania zmian, realizacji zadań wdrożeniowych.
W obliczu trudności we wprowadzaniu zmian w praktyce czy frustracji związanej z niepowodzeniami (sukces nie przychodzi tak szybko, jak się działo na szkoleniu) wielu uczestników rozmienia efekty szkolenia na drobne. Wiele firm zlecających szkolenia jakby zapomina o tym, że początkowo zmiana zachowań oznacza spadek efektywności pracownika: wydłużenie czasu realizacji zadań, popełnianie więcej pomyłek itp.

Właśnie na tym etapie, kiedy porażki są nieuniknione, uczestnikowi szkolenia potrzeba wsparcia. Mogą go dać przełożeni, współpracownicy, HR lub partner spoza firmy (np. trener, który wcześniej prowadził szkolenie).

Skoro 70% zmian wprowadzanych w firmach kończy się porażką nie może być inaczej w przypadku szkoleń. Wspomniane porażki we wprowadzaniu zmian dotyczą najczęściej etapu wdrożenia. Plany i przygotowania są często wspaniałe i nie zapowiadają braku sukcesu. Podobnie jest ze szkoleniami. Wdrożenie jest wąskim gardłem aktualnie realizowanych szkoleń miękkich. Szkolenie, które spełniło wszystkie 5 wcześniej opisanych warunków, a nie spełni 6 nie może być skuteczne. Jeśli na tym etapie zabraknie odpowiedniego zaangażowania cały wysiłek zostanie zmarnowany. Skoro wszyscy (menedżerowie, HR, uczestnicy) wiedzą, że tak krytyczne jest wdrożenie, dlaczego nadal tak mało uwagi poświęcone jest na spełnienie tego warunku?

Czas na zmianę.

Podsumowanie

Jeśli szukamy sposobu na zwiększenie skuteczności szkoleń miękkich potrzebna jest rewolucja.
Wręcz zmiana paradygmatu w szkoleniach. By szkolenie było skuteczne, potrzebny jest proces przygotowania i wdrożenia, który wymaga zaangażowania sponsora, uczestników, przełożonych i HRu i oczywiście firmy szkoleniowej. Zaangażowanie to powinno być o skale większe na etapie przygotowania i wdrożenia, niż na etapie realizacji szkolenia grupowego (jak to ma miejsce obecnie). W przypadku wielu firm to rewolucja. Zamiast zwykłego szkolenia mamy proces szkoleniowo-wdrożeniowy z akcentem na wdrożenie. Ale czy da się osiągnąć więcej, nie zmieniając sposobu realizacji?

Czas na zmianę podejścia po to, by szkolenia miękkie przynosiły twarde rezultaty.