Każdy z nas karmi się kłamstwami czy półprawdami. Rzeczywistość społeczna, w tym ekonomiczna, jest zazwyczaj na tyle skomplikowana, że musimy przyjmować pewne uproszczenia. Gorzej, jeśli one stają się częścią naszego światopoglądu bezkrytycznie przyjmowanego. W ten sposób można dryfować na mieliznę, lub nawet zatopić okręt. Co mam na myśli?
O jakie mity w obszarze lojalności można się rozbić i czy można jakoś im przeciwdziałać? Zapraszam!
W 1960 roku Theodore Levitt napisał artykuł „Marketingowa krótkowzroczność” jeden z najczęściej cytowanych tekstów z Harvard Business Review.
W swym tekście Levitt apelowałby firmy przestały myśleć o sobie jako o producencie dóbr lub dostawcy usług, ale, by „kupowali klientów”, robiąc rzeczy (produkty, czy dostarczając usługi), które sprawiają, że ludzie będą chcieli robić z nim interesy, czyli w naszym rozumieniu będą lojalni”. Levitt miał całkowitą rację. Wiemy o tym wszyscy, nie wystarczy być producentem czy realizatorem usługi by klienci chcieli robić interesy z nami, czyli kupować od nas wciąż i wciąż. Jeśli jednak będziemy robić, to w taki sposób, że klienci będą chcieli wydawać pieniądze u nas wówczas staną się lojalni. Problemem jest to jak ewoluowała błędna interpretacja maksymy Levitta w epoce nowożytnej.
Zasadniczy błąd można skwitować „Lojalność klienta jest celem numer jeden każdej firmy”.
Tymczasem zgodnie z logiką wielu przedsiębiorców podstawowym celem każdego biznesu jest identyfikacja i zaspokajanie potrzeb klientów z zyskiem, a nie lojalność sama w sobie. Stawianie jako najważniejszy cel lojalność klienta, za którą pojawią się profity, niejako same w sobie (jako nagroda za trud) jest i sprzeczne z pierwotną tezą Levitta, ale i … doświadczeniem. Są biznesy, w których lojalność sama w sobie koreluje bardziej z zyskiem, ale i są takie, gdzie ta zależność nie jest oczywista i dążenie do tego, by celem pracowników, działów, całej firmy wreszcie była zawsze lojalność klienta może być przepisem na brak sukcesu, a nawet katastrofę biznesową. By być pewnym jak to jest w naszym przypadku trzeba wiedzy o tym, jak to jest u nas z zależnością między lojalnością a zyskiem. To wymaga badań i analiz.
Z pomocą przychodzi tu nowoczesna dyscyplina biznesowa, jaką jest Customer Experience Management. W ramach tej praktyki biznesowej są badania analizy, które pokażą jak to jest w naszym przypadku.
Logika leżąca u podstaw tego mitu opiera się na pozornie atrakcyjnym intelektualnie kompromisie między kosztami pozyskania nowych klientów, a kosztami utrzymania obecnych.
Nawet jeśli podstawowe rozumowanie byłoby poprawne, to jest śmiesznie uproszczone. Pozyskiwanie i zatrzymywanie klientów to procesy krytyczne. Sukces rynkowy nie można osiągnąć, skupiając się wyłącznie na kliencie retencji ze szkodą dla pozyskania nowych klientów. Z jednej strony wiadomo, że stali klienci, lojalni behawioralnie (zakupowo) i emocjonalnie (polecający nas) są odpowiednia bezpośrednim lub pośrednim źródłem przychodów, ale zatrzymywanie nierentownych klientów, którzy często z czasem tacy się stają nie jest dobrą praktyką. Stale potrzebujemy nowych klientów, bo nawet najlepiej pomyślany biznes nie zapewni wiecznego życia klientów (zarówno firmy, jak i konsumenci znikają bowiem z powierzchni naszej ziemi). Czym zastąpić brak przypływów w takiej sytuacji? Oczywiście zdroworozsądkowo brzmi teza, że ważni są jedni i drudzy. Moje serce CX-owe podpowiada, że nawet zdecydowanie bardziej, w znakomitej części przypadków, Ci, w których pozyskanie już zainwestowaliśmy.
Absurdem jest ciągła akwizycja bez troski o tych już zdobytych, ale zawsze potrzebujemy także nowych klientów. Więc nie zamiast, a obok pozyskiwania klientów troszczmy się o już posiadanych. To jak adekwatne do Twojego biznesu definiować proporcje inwestowania kapitału powie wiedza o np. zdrowości zysków (słynna zależność F. Reichhelda, w której twórca NPS-a pokazuje, że lepiej dla przyszłości biznesu robią zyski pochodzące od ambasadorów, czyli tych, którzy w NPS-ie dają 9 i 10, niż te pochodzące, w skrócie od niezadowolonych i odradzających innym kupowanie od nas aktualnych klientów) czy szerzej udział w strumieniu przychodów, a jeszcze lepiej zysków pochodzących od już pozyskanych wcześniej klientów w stosunku do pieniędzy pochodzących od nowych klientów.
Takie ćwiczenie jest lepsze niż przyjmowanie aproriori, że retencja jest najważniejsza.
Czas teraz na mit, który jest pochodną uproszczeń pochodzących z pierwszego mitu.
Bo jeśli najważniejsza jest lojalność klienta (przed rentownością długookresową dodam), to będąc konsekwentnym trzeba powiedzieć, że liczy się każdy klient. Podstawowym fałszywym przekonaniem leżącym u podstaw tego mitu jest to, że wszyscy klienci są lub mogą być dochodowi dla firmy. Badanie rentowności klientów ujawnia jednak często zaskakujący bilans, że tak nie jest. Bardzo często firmy zawsze mają kilku wysoce dochodowych klientów, ale najczęściej mają też co najmniej kilku wysoce nierentownych klientów. Dążenie, by wszyscy klienci byli bardziej lojalni nie jest mądrą decyzją inwestycyjną dla większości firm.
Zamiast tego menedżerowie powinni podejmować uzasadnione decyzje dotyczące tych klientów, których naprawdę stanowią aktywa dla ich firmy i jej kondycji finansowej – tam skierować na nich swoje wysiłki lojalnościowe przede wszystkim. I zupełnie odwrotnie, ale w sposób zaplanowany, to podpowiada moje CX-owe serce, rozstawać się z tymi, którzy naszemu związkowi finansowo nie robią dobrze. Do tego są znowu potrzebne dane. Bez wiedzy, którzy, kiedy, jak długo, dlaczego teraz nie i na jaką skalę oraz co by się musiało zdarzyć, by, ci, którzy na dziś nie są, a mogliby być rentowni – nie ma co przyjmować fałszywego założenia, że walczymy o lojalność każdego klienta. Biznes to nie instytucja charytatywna, które wspiera dla idei swych klientów z zasady – zawsze i wszędzie.
Jako CXowiec namawiam oczywiście, by patrzeć na relacje z klientem w perspektywie nie pojedynczych transakcji, ale powtarzalnych przepływów środków, które często w tzw. LTV (wartości, życiowej klienta) pokazują właściwy bilans relacji. I tu znowu, by to wiedzieć potrzebne są dane i zarządzanie tą wiedzą – coś, co jest integralną częścią Zarządzania doświadczeniem klientów, czyli CEM-u.
Choć może się to wydawać sprzeczne z intuicją, firmy z tzw. najwyższym poziomem lojalności często nie mają najwyższych udziałów rynkowych.
Ogólnie rzecz, biorąc, organizacje, które kojarzymy z niezwykle lojalnymi klientami, reprezentują najczęściej mniejsze, ekskluzywne grupy: właściciele maszyn, takich jak Harley-Davidson, muzycy grający na sprzęcie Fendera, fani Jimmy’ego Buffeta i tak dalej. W heterogenicznych rynkach, przywództwo w zakresie udziału w rynku rzadko wiąże się z najwyższym poziomem lojalności. Firmy, które są tzw. niszowymi graczami, które zaspokajają unikalne potrzeby mniejszych segmentów będą naturalnie cieszyć się bardziej lojalnymi klientami – kosztem mniejszej atrakcyjności dla całego rynku. Dopóki więc działamy, nawet globalnie, ale na określonej niszy i nasi klienci, którzy są fanami, czy tzw. heavy-userami to właśnie oni pomagają się rozwijać firmie. Jeśli jednak poszerzamy grono klientów czy konsumentów, zwiększając swój udział w rynku coraz trudniej nam o utrzymanie lojalność klientów. Nieodwrotnie. Wyłomem w tej logice są firmy typu Amazon czy Apple, które zwiększają udział w rynku niewiele, tracąc na lojalności, ale to właśnie one – jak żadne inne firmy wcześniej, świadomie zarządzają doświadczeniem klienta (Customer Experience Management). To one dzięki zdobywanej wiedzy od klientów, a potem wysoce skutecznych procesach zamykania małej i dużej pętli (close the loop) realizują na wielką skalę klientocentryczną wizję. Słuchanie klienta, na wielką skalę i jako stały element praktyki biznesowej pozwala usprawniać zarówno produkty, czy usługi, jak i proces wzmacniania lojalności, rentownych a jakże, klientów.
Przedstawione mity lojalności to nie wszystkie, jakie istnieją.
Jest ich znacznie, znacznie więcej. Literatura krytyczna i praktyka biznesowa klientów, jak fale czasem po sztormie, a czasem po łagodnej zmianie kierunku wiatru kształt wybrzeża: obecność raf, skał i innych przykrytych przez wody morza, czy oceanu. To dlatego tak ważne jest patrzenie na zjawisko lojalności jak na pewne tezy, które warto uczynić hipotezami i stawiać sobie zadanie weryfikowania ich w świetle dane, które możemy z firmy, w której pracujemy pozyskać i przeanalizować. Skończyły się czasy wiary w lojalność. Mamy teraz czasy mierzenia i rewolucja cyfryzacji, która przetacza się przez polskie firmy może w tym pomóc, jak nigdy dotąd.
Zachęcam więc, zarządzajmy doświadczeniem klienta, myśląc o Customer Experience Management jako dyscyplinie pracy z danymi. Z korzyścią dla firmy i klienta.
