3 mity o motywowaniu pracowników

Motywacja – wyświechtany zwrot, czy prawdziwe panaceum na wszelkie dolegliwości? Czy wystarczy ją mieć, aby osiągnąć sukces? Czy jej brak to gwarantowane niepowodzenie?

Motywacja to ostatnio bardzo popularny temat, szczególnie wśród kadr zarządzających.

Nic dziwnego – bardziej zmotywowany pracownik to bardziej efektywny pracownik. Jest w stanie przyjąć więcej obowiązków, zrealizować więcej zadań, praca wykonywana jest na wyższym poziomie, zwiększa się także identyfikacja z firmą, a co za tym idzie – zmniejsza się rotacja pracowników.

Pracodawcy prześcigają się w poszukiwaniu rozmaitych sposobów na zmotywowanie swoich podwładnych, począwszy od restrykcyjnych systemów kar i nagród po urozmaicanie czasu imprezami integracyjnymi czy szkoleniami motywacyjnymi.
Wraz z popularnością tematu zaczęły krążyć rozmaite mity na temat tego, co działa, a co nie działa w motywowaniu pracowników. Trzy z nich, które niosą za sobą największe problemy:

Mit 1. Pieniądze motywują/nie motywują

Te dwa skrajne podejścia mają tyle zwolenników, co przeciwników. Każda grupa ma sensowne argumenty. Z jednej strony ogrom badań, które pokazują, że im wyższa nagroda, tym niższe zaangażowanie w pracę, z drugiej, gdyby nie pieniądze, większość z nas nie chodziłaby przecież do pracy.

Obydwie grupy reprezentują zupełnie nietrafione podejście do problemu motywacji. Pieniądze w pracy faktycznie motywują, ale do tego, by je zdobyć. Większość pracowników opłacana jest za wykonywanie pracy, nie za jej jakość ani zaangażowanie. Gdyby nie pieniądze nie przychodziliby do pracy w ogóle. Ale z drugiej strony, nagrody finansowe nie sprawiają, że ktoś pracuje lepiej, jest bardziej zaangażowany czy lojalny (nie poprawiają jakości wykonywanej pracy, zaangażowania czy lojalności).

Pracodawcy zauważając problem, znów sięgają do portfela, tym razem po rozmaite premie czy nagrody, by zachęcić pracowników do wzmożonego wysiłku. Dodatkowe pieniądze faktycznie motywują, ale znów – tylko do tego, by je zdobyć. Pomijając sytuacje skrajne, jak obcinanie funduszy na działy rozwoju czy obsługi klienta, byle tylko osiągnąć wyższe wyniki sprzedażowe, czy nawet oszukiwanie w statystykach lub łapówki, podejście to jest nieskuteczne z kilku powodów:

– Premie i podwyżki działają na krótko. Nie znaczy to, że nie należy ich dawać, pracownik zawsze powinien otrzymywać wynagrodzenie zgodne z jego wartością dla firmy. Nie należy jedynie łączyć ich z oczekiwaniem zwiększonego wysiłku czy zaangażowania. Średnio, po otrzymaniu podwyżki, pracownik stara się trochę bardziej przez parę miesięcy, później pojawia się podejście roszczeniowe. Tak powstaje błędne koło – aby przywrócić poziom zaangażowania, trzeba wciąż podnosić wynagrodzenie.

– Im wyższe nagrody, tym niższa motywacja wewnętrzna. W tym przypadku mechanizm działania jest prosty – im większe pieniądze, tym łatwiej jest wzbudzić przedmiotowy sposób myślenia: „robię to tylko dla pieniędzy”. Gdy nagroda jest symboliczna, automatycznie zaczynamy szukać innych powodów podejmowania działań – najczęściej zaczynamy po prostu wierzyć w sprawę. Tak było we współczesnej replikacji jednego z klasycznych badań nad efektami nagród pieniężnych. Badanych podzielono na 6 grup, każda miała to samo zadanie: rozwiązywanie łamigłówek logicznych przez przeglądarkę internetową. Grupy różniły się wynagrodzeniem, które dostawały za czas spędzony na stronie (od 0 do 140€). Badanie zaowocowało dwoma ciekawymi wynikami: po pierwsze grupy otrzymujące średnie lub wysokie wynagrodzenie gorzej radziły sobie z zadaniami, niż grupy, które otrzymywały wynagrodzenie symboliczne lub wcale. Po drugie: im mniejsze wynagrodzenie, tym częściej badani powracali na stronę z łamigłówkami po zakończeniu badania, a w ankiecie uznawali je za ciekawe lub rozwijające.

– Dodatkowe pieniądze kuszą! Pracownicy szybko znajdą najłatwiejszy sposób na ich zdobycie, nawet, jeśli nie będzie to z korzyścią dla firmy. Jako przykład może posłużyć historia z pewnej huty szkła, w której zarząd, chcąc obniżyć produkcję wadliwych butelek ogłosił nagrody finansowe. Pracownicy szybko osiągnęli rezultat, obniżając produkcję defektów kilkukrotnie i wszyscy otrzymali obiecane premie. Jak się później okazało, osiągnęli to w bardzo prosty sposób: krzywe butelki po prostu tłukli. Stłuczone zaliczane były do odpadu, a nie defektu, przez co procent defektu zmalał, mimo, że tylko pozornie.
Pracownicy najczęściej nie robią tego w złej wierze – grają według zasad, jakie dostają. Szybko znajdują schemat działań, który ułatwi im zdobycie nagrody. A interes firmy? No cóż, przecież robią to tylko dla pieniędzy…

Podobnie sytuacja wygląda z prowizjami. Mimo, ze jest to bardzo popularna obecnie metoda wynagrodzenia, szczególnie sprzedawców, także powoduje rozmaite wynaturzenia. Nie znaczy to, że prowizje same w sobie są złe, trzeba je tylko umiejętnie wdrażać i uzupełniać innymi działaniami. Popularność tego rozwiązania wynika z tego, że jest ono niezwykle wygodne zarówno dla pracodawcy jak i pracownika. Pracodawca dostaje pewność, że nie będzie utrzymywał nierentownych miejsc pracy, pracownik natomiast wie, że jego wysiłki zostaną docenione. Nie jest to jednak sytuacja tak prosta, bowiem najczęściej traci na takim układzie klient, a w dłuższej perspektywie także firma.
Sprzedawcy, aby uzyskać prowizję, wykorzystują wszystkie dane im narzędzia, nie licząc się z potrzebami klienta. Zdarza się też, że w pogoni za prowizją sprzedawcy stosują manipulację, bądź ‘podkolorowują” ofertę podczas rozmowy telefonicznej. W rezultacie do klienta ostatecznie trafia umowa z ofertą mniej korzystną, ale podpisuje ją z konsekwencji, lub nie czytając. Pojawiają się zwroty, klienci orientują się, że kolejny raz dali się naciągnąć na coś, czego nie potrzebują. Na krótką metę powoduje to wzrost sprzedaży, na dłuższą jednak, spada zaufanie do marki.

Przykłady takich efektów w stosowaniu nagród można mnożyć w nieskończoność.

Podsumowując: pieniądze motywują do ich zdobycia. Nie można za nie kupić zaangażowania pracowników, ich identyfikacji z firmą czy lojalności. Do tego potrzebne jest poczucie sensu, sprawstwa, tego, że wykonuje się pożyteczną i potrzebną pracę. Pracownik powinien wiedzieć, co jego wkład daje firmie i co firma daje swoim klientom.

Jeśli nie nagrody to może kary?

Mit 2. Kary motywują

Tu sytuacja wygląda bardzo podobnie – kary faktycznie motywują, ale tylko do ich unikania. Ten mechanizm można zaobserwować na bardzo prostym przykładzie. Co robi kierowca zbliżając się do fotoradaru? A co robi mijając go? Oczywiście przed groźbą kary zwalnia, gdy groźba mija, wraca do normalnej prędkości. Jeżeli celem było ograniczenie prędkości na odcinku 100 metrów, to cel został osiągnięty. Natomiast nie da się tego przełożyć na sytuacje nieobjęte groźbą kary – żaden mandat nie zmotywuje kierowcy do tego, by przemyślał sensowność istnienia ograniczeń prędkości.

Podobnie jest z pracownikami, w obliczu kary zrobią wszystko, by nie dać się złapać. Tu znów mogą pojawić się rozwiązania skrajne lub nieetyczne, od zwykłego kombinowania jak ukryć swoje przewinienia po oszustwa i fałszowanie raportów. W przypadku, kiedy karę jednak otrzymują, czują się pokrzywdzeni. Otrzymując mandat, swoją złość kierujemy zazwyczaj na zewnątrz – do wymierzającego karę, albo do siebie, że daliśmy się złapać. Prawie nigdy kary nie przyjmiemy jako zasłużonej, podejmując szczere postanowienie poprawy, choć zdaje się, że tego właśnie oczekują karający. Dodatkowym upokorzeniem jest także sam akt stygmatyzacji, szczególnie, kiedy kara wymierzana jest publicznie.
Drugim sposobem reakcji na karę, jest wliczanie jej w koszty, chłodno kalkulując, co się bardziej opłaca. Jak w starym dowcipie: Jaś po rozdaniu świadectw wraca do domu, wymachując plecakiem, mówi pod nosem: „No, jeszcze tylko lanie i w końcu wakacje”. Kary nie motywują do podjęcia wzmożonych działań ani dzieci, ani dorosłych. Zachęcają tylko do kombinowania, powodują rozgoryczenie lub bierną rezygnację.

Mit 3. Tylko motywacja wewnętrzna ma znaczenie, a jej nie da się wzbudzić z zewnątrz

Podział na motywację zewnętrzną i wewnętrzną to jedno z większych osiągnięć psychologii zarządzania.

Motywacja zewnętrzna to wszystkie te czynniki, które kierują nami z zewnątrz (kary, nagrody, ostateczne terminy czy oczekiwania innych). Motywacja wewnętrzna natomiast to wszystko to, co działa na nas z poziomu naszych wartości, postaw i przekonań.

Faktem jest, że zasoby motywacji wewnętrznej są nie do przecenienia. Jest wyjątkowo silna i trwała i nie trzeba jej wciąż odnawiać, w przeciwieństwie do motywacji zewnętrznej, która jest niepewna, chwilowa i trzeba ją wciąż odnawiać.
Nieprawdą jest natomiast, że nie da się jej wzbudzić. Mit ten wynika z faktu, że motywacja wewnętrzna jest bardzo indywidualna. Zazwyczaj bardzo trudno przewidzieć, co daną osobę napędza. Wynika to z odmiennych wartości i potrzeb. Sytuację komplikuje fakt, że niektórzy badacze wymieniają po kilkadziesiąt lub kilkaset różnych rodzajów wartości (371 wymienia Steve Pavlin w książce Personal Development For Smart People). Do tego dochodzą różne teorie potrzeb. Według najbardziej znanej teorii Abrahama Maslowa, istnieje kilkadziesiąt potrzeb na pięciu poziomach. Błędnym jest jednak samo założenie, że to przełożony ma zgadywać, co jest dla danego pracownika najważniejsze. Zamiast głowić się, co sprawi, że osoba bardziej zaangażuje się w pracę, przestanie spóźniać, czy popełniać niedopatrzenia, lepiej po prostu ją o to spytać.

Z tego założenia wychodzi m.in. Michael Pantalon, w książce „Błyskawiczne wywieranie wpływu”, w której opisuje metodę błyskawicznej motywacji. Metoda ta pozwala na wydobycie z pracowników pokładów motywacji wewnętrznej, przy choćby minimalnej gotowości osoby motywowanej. Metoda opiera się na zadaniu 6 pytań, których celem jest wyciągnięcie i wzmocnienie wewnętrznych pobudek do działania. Jest to skrypt, wzorzec językowy, przez co łatwo go powielić i wdrożyć. Tu pojawia się jednak niebezpieczeństwo. Aby te pytania faktycznie zadziałały, należy najpierw wzbudzić w drugiej osobie poczucie autonomii, poprzez uświadomienie, że osoba ta nic nie musi, a wybór w pełni należy do niej. Jest to proces, którego nie można udawać. Jeżeli pracownik usłyszy zapewnienie, że wybór należy do niego, podczas, gdy przełożony tylko tak mówi, a myśli zupełnie inaczej (np. „ma robić, co mu każę”), to trudno będzie to ukryć. Pracownik wyczuje każdą próbę manipulacji, czy zastosowania wzorca językowego z intencją wymuszenia jakiegoś działania, a to pierwszy krok do zerwania relacji i utraty zaufania.

Jak widać, nie istnieje złoty środek na szybką poprawę motywacji pracowników. Każda metoda ma swoich zwolenników i przeciwników, każda ma też ewidentne zalety oraz wady. Sytuację jednak dość dobrze obrazuje paradoks teorii X i Y McGregora. Według teorii X pracownicy z natury są leniwi, unikają pracy, jak tylko mogą, w związku z czym powinni być ściśle kontrolowani, a motywują ich wyłącznie pieniądze. Teoria Y to zupełne przeciwieństwo – wszyscy pracownicy są ambitni i pracowici, trzeba im tylko dać szansę, aby się wykazali. Tu też widać wyraźny podział, część pracodawców i kierowników działów opowiada się za pierwszą z nich, pozostali zdecydowanie opowiadają się za drugą.

W praktyce okazuje się jednak, że pracownicy zachowują się dokładnie tak, jak oczekują ich przełożeni (zgodnie z oczekiwaniami przełożonych).

Autor: Amadeusz Ley