Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej?

Niezależnie od tego czym zajmuje się firma jest jedna, bardzo znacząca droga do rozwoju i zysków: tworzyć warunki pracy, które przyciągają utalentowanych pracowników, ukierunkowują ich do działania i skłaniają do pozostania.

Najważniejsza jest w tym rola bezpośredniego menedżera. Co najwięksi menedżerowie na świecie robią inaczej, sprawiając, że ich podwładni uznają swoje miejsce pracy za dobre?

W odpowiedzi na to pytanie Instytut Galuppa w badaniach wykazał, że jeśli ktoś potrafi stworzyć takie warunki, że pracownicy odpowiedzą twierdząco na 12 poniższych pytań, to znaczy, że potrafi stworzyć idealne miejsce pracy.

W ramach Instytutu kierowany przez M. Buckinghama zespół badał zakres czynników, które przyczyniają się do przyciągnięcia, zaangażowania i utrzymania na długo utalentowanych pracowników. Sposób odpowiedzi przez pracowników na pytania z Testu Gallupa okazał się być kluczowym dla rozróżnienia wybitnych menedżerów.

Dla uzyskania zaangażowania pracowników najważniejsza jest ich odpowiedź na pierwsze sześć pytań (obszar „BAZY” i „I OBOZU”). Dopiero potem można się wspinać dalej. Nie da się rozwijać aspektów z wyższych poziomów, bez zadbania o podstawy! Jeśli pracownik nie wie czego się od niego oczekuje (Baza) nie można wymagać, aby pociągała go praca zespołowa (obóz 2). Jeśli źle się czuje w swej roli (Obóz 1) nie przyda się zachęta do zaangażowania w proces reorganizacji (Obóz 3) itd.

Buckhingham w dalszych badaniach dotyczących wielkich menedżerów odkrył, że łamią oni konwencjonalne zasady zarządzania wybierając rewolucyjne rozwiązania. Aby uzyskać odpowiedzi pozytywne na pierwsze 6 pytań menadżer stosuje 4 KLUCZE w poniższych swoich zadaniach:

WYBRANIE WŁAŚCIWEJ OSOBY (pyt. 3)

NIE TYLE: polegając na jej doświadczeniu / determinacji/ inteligencji

A RACZEJ: wybierając właściwy talent, który ona ma

SPRECYZOWANIE JASNYCH OCZEKIWAŃ (pyt.1 i 2)

NIE TYLE: określając krok po kroku odpowiednie zadania

A RACZEJ: określając wyniki (rezultaty) jakich się spodziewasz

MOTYWOWANIE (pyt. 4 i 5)

NIE TYLE: pomagając odkryć i zwalczyć słabości

A RACZEJ: koncentrując się na jej mocnych stronach

WPŁYWANIE NA JEJ ROZWÓJ (pyt.5 i 6)

NIE TYLE: pomagając jej uczyć się i awansować

A RACZEJ: poprzez znalezienie właściwego miejsca i zastosowania dla jego talentów w organizacji

KLUCZ I: WYBRAĆ WŁAŚCIWĄ OSOBĘ

KLUCZ I: WYBRANIE WŁAŚCIWEJ OSOBY – na podstawie talentów

Każdy ma inne różnorodne talenty – czyli powtarzające się sekwencje myśli, uczuć, zachowań. Dzięki talentom czyli mentalnym filtrom, które są trwałe i wyjątkowe każdy z nas jest różny. Talent to np. ruchliwość, potrzeba służenia innym, dyscyplina, rozwiązywanie problemów, współczucie, zdolności interpersonalne. Kluczem do doskonałości jest skojarzenie (dopasowanie) talentu i wykonywanej roli (zawodowej).

Talentu nie można wykształcić czy rozwinąć u dorosłej osoby – można co najwyżej odnaleźć potrzebne talenty.

To talenty determinują osiąganie sukcesów zawodowych. Można wybrać pracowników kierując się doświadczeniem, siłą woli, inteligencji, ale zawsze okaże się że wśród wybranych są znaczne różnice osiągnięć w pracy. Każda rola wymaga talentu jeśli ma być wykonywana dobrze, nawet prosta. Talent polega na tym, że uruchamia się samoczynnie w różnych sytuacjach.

TRZY KATEGORIE TALENTÓW W:

• Dążeniu do celu (dlaczego coś robię? )
• Myśleniu (jak myślę? jak oceniam możliwości? jak podejmuję decyzję?)
• Układaniu stosunków z innymi ( kim jest dana osoba? komu ufa? Przeciwstawia się? Ignoruje?)

Zadaniem menedżera nie jest nauczenie ludzi talentów, ale dopasowanie tych istniejących do przydzielonych zadań.

Jak najlepsi menadżerowie poszukują talentów:

• Musisz wiedzieć jakich talentów poszukujesz (czego dokładnie wymaga organizacja i rola w tej organizacji)
• W procesie rekrutacji określ jeden najistotniejszy talent w każdej z 3 kategorii dla danej roli zawodowej
• Zanalizuj najlepszych pracowników i sprawdź jakie talenty oni mają

KLUCZ II: OKREŚLENIE OCZEKIWAŃ

KLUCZ II: OKREŚL OCZEKIWANIA – przez opisanie oczekiwanych rezultatów i pozwolenie każdemu na poszukanie własnej drogi ich osiągnięcia

Przeszkody, które utrudniają takie podejście:

• „Ludzie doskonali” – wiara w „jedynie słuszną drogę” osiągnięcia dobrych wyników w każdej roli, wymagania eksperta (standardy)
• „Moi ludzie nie są wystarczająco utalentowani” – potrzeba nadmiernej kontroli, sprawdzanie czy stosuje się do wskazówek przełożonego
• „Na zaufanie trzeba sobie zapracować” – nadmierna podejrzliwość, brak zaufania
• „Niektóre wyniki trudno zdefiniować” – odstąpienie od definiowania pożądanych wyników

Podstawowym zadaniem szefa jest przekształcenie talentu w konkretne osiągnięcia!

Najlepsi menedżerowie wiedzą, że osiągają właściwe wyniki, bo zdają sobie sprawę:

1. Co to oznacza w ich wypadku właściwy wynik?

– Jeśli coś nie jest ważne dla Klienta – to po prostu nie jest ważne.

2. Co jest właściwe dla ich firmy?

– Wyniki wymagane od ludzi są zgodne ze strategią firmy. Rozróżnienie misji (jest niezmienna, czytelna i wskazuje punkt koncentracji) od strategii (najskuteczniejsza droga realizacji misji).

3. Co jest właściwe dla jednostki?

– Określają oczekiwane wyniki indywidualnie. Zaczynają od ludzi.

KLUCZ III: MOTYWUJ

KLUCZ III: MOTYWUJ – poprzez koncentrację na mocnych stronach

Najlepsi menedżerowie potrafią szczegółowo opisać wyjątkowe talenty podległych im osób. Interesujące są dla nich różnice miedzy poszczególnymi ludźmi. Obserwują, pytają o cele, plany, marzenia, blisko współpracują z każdym, zwracając uwagę jakich wyborów dokonują pracownicy i kto kogo popiera. Najwięcej czasu spędzają ze swymi najzdolniejszymi ludźmi, którzy mają potencjał rozwojowy, a nie z przeciętnymi. Obserwacja i rozmowa ze swymi najlepszymi pracownikami jest najlepszym sposobem uczenia się i osiągnięcia doskonałości w organizacji.

Gdy nie poświęcasz czasu najlepszym to mogą oni zmienić swoje zachowanie, tak aby zostać zauważonymi.

Opcje działania, gdy pracownik nie posiada talentów niezbędnych do osiągnięcia sukcesu w swojej roli:

• Stworzenie systemu wspierającego (rozwiązanie problemu słabości np. okulary dla wady wzroku i koncentracja na mocnych stronach)
• Znalezienie komplementarnego współpracownika ( partnera, którego mocne strony są twoimi słabymi
• Znalezienie innej roli

KLUCZ IV: WPŁYWAJ NA ROZWÓJ

KLUCZ IV: WPŁYWAJ NA ROZWÓJ – poprzez znalezienie odpowiedniego dopasowania

Awans wyżej w strukturach firmy nie zawsze jest najlepszy dla pracownika. Może oznaczać brak możliwości wykorzystywania naturalnych dotąd używanych talentów oraz zadania wymagające innych, czasami nieposiadanych talentów i kompetencji. Wskazane jest, aby utalentowani pracownicy jak najdłużej realizowali zadania w których są świetni. Mogą wtedy osiągnąć poziom mistrzostwa.
Jak najlepsi menedżerowie rozwijają pracowników, poprzez kreowanie „bohaterów” w każdej roli:

• Kierują ambicje pracowników na inne cele i bardziej wydajne ich wykorzystanie
• Zachęcają do koncentracji na rozwijaniu i pogłębianiu własnych umiejętności do poziomu mistrzostwa – budują poziomy „wtajemniczenia” dla danej roli („kariera w ramach roli” np. aplikant – współpracownik- starszy współpracownik- młodszy partner- parter- starszy partner)
• Poszerzają poziomy płacowe (np. najlepszy kelner zarabia więcej niż słaby)
• Twórczo szukają możliwości w sztywnych hierarchicznych systemach firmowych, aby pracownicy czuli, że zyskują prestiż niekoniecznie awansując.

To co może pomóc stworzyć przyjazne warunki pracy w organizacji to sprawienie, by menedżerowie poczuli się odpowiedzialni za odpowiedzi jakie udzielają pracownicy na opisywane 12 pytań. Bo to właśnie oni są bezpośrednim kontaktem i reprezentacją z „firmą”.

Czy jesteś ciekawy co Twoi podwładni odpowiedzieliby na te pytania?

Jesteś gotów łamać konwencjonalne zasady?