Podobnie, jak w przypadku doskonalenia kompetencji sprzedażowych, menedżer musi zastosować się do sekwencji: planowanie zmiany w procesie zarządzania lub zmiany wybranych elementów zarządzania, wprowadzenie ich w życie, obserwacja przebiegu i efektów tej zmiany po to, by wyciągać wnioski, a w rezultacie modyfikować wyjściowy plan na zarządzanie. W efekcie tego możemy oczekiwać coraz doskonalszego zarządzania.
Kluczowy dla przetrwania przedsiębiorstwa w dłużej skali jest proces budowania relacji z Klientami. W obliczu dużej aktywności konkurencji jedynie stałe doskonalenie procesu sprzedaży i pielęgnowania produktywnych relacji z Klientami daje szansę na trwałe zwiększanie przewagi konkurencyjnej i wzrost wartości przedsiębiorstwa. Cyklicznie powtarzana sekwencja: planowanie zmiany, wdrażanie jej, obserwacja rezultatów służąca wyciąganiu wniosków służących decyzji co zmienić, a co upowszechnić z pierwotnego planu zmian w obszarze budowania relacji z Klientami wymaga jednak współpracy wszystkich pracowników. Udział w tym procesie biorą wszyscy: od sprzątaczki po Prezesa.
Złóżmy, że plan zmiany stworzony przez menedżerów zakłada radykalne zmiany w firmowych procedurach traktowania Klienta. W reagowaniu na zastrzeżenia i reklamacje, nieprzewidziane okoliczności podczas jego obsługi czy realizacji zamówienia. Zmiana ma polegać na tym, że doświadczeni pracownicy z pierwszej linii kontaktu z Klientami mają sami decydować jak zachować się w konkretnej sytuacji. Firma miała się stać pro-kliencka. Delegowaniu niespotykanego dotąd zakresu nowych obowiązków towarzyszyć musiało wzrost zakresu odpowiedzialności. Efektem tej zmiany miało być zadowolenie Klientów z niespotykanej obsługi i traktowania serio wszystkich ich potrzeb. Ta inwestycje miała gwarantować długotrwały wzrost lojalności w dłuższej perspektywie czasowej.
Doskonalenie tak opisanego procesu wymaga w praktyce konkretnych postaw menedżerów – tych liniowych, a potem średniej kadry, na prezesie kończąc. Ich jedynie werbalne zapewnienia, że Klient jest najważniejszy, przy karaniu za generujące koszty decyzje pracowników w początkowym okresie uczenia się optymalnego postępowania mogą znieść pożądany efekt. Pracownicy z pierwszej linii nie nauczą się podejmowania trafnych decyzji jeśli uniemożliwi się im uczenie się tego co optymalne. Jeżeli bowiem to prezes czy menedżerowie działów będą decydować za pracowników, jakie koszty można ponieść na rzecz Klienta, by przekroczyć jego oczekiwania, wówczas ci ostatni nie będą sami myśleć i decydować znając najlepiej realia sytuacji w obawie, że zostaną ukarani.
Zakładamy, że jednak zmiany zaszły także w postawach menedżerów. Jak doskonalić ten proces dalej? Właśnie po to by nie generować zbędnych kosztów, ale działać optymalnie realizując założony cel? Trzeba zbierać informacje. Sprawdzać efekty wprowadzonych zmian. Weryfikacja skuteczności planu nie obejdzie się bez informacji pozyskanych z pierwszej ręki. Mimo tego, że ważnym źródłem informacji są wszelkie narzędzia pomiaru wykorzystywane w działaniach firmy, rożnego rodzaju raportowanie i analiza wskaźników to od osób bezpośrednio kontaktujących się z Klientami firmy mamy szansę uzyskać informacje pochodzące od Klientów, czyli beneficjentów zmiany. Dane te są często o charakterze jakościowym. Uwzględnienie informacji z obu źródeł umożliwia zbudowanie pełniejszego obrazu konsekwencji zastosowanego planu działania. Dzięki temu wnioski, jakie zostaną sformułowane na ich podstawie, będą bardziej trafne. Na tym etapie krytyczna będzie motywacja pracowników do pozyskiwania informacji, ich umiejętności w tym zakresie, narzędzia jakimi dysponują, a wreszcie jakość komunikacji w firmie. Znowu więc wiele zależy od postawy menedżerów, którzy mają decydujący wpływ na zachowania swych zespołów.
Wiele z informacji krytycznych dla doskonalenia procesu budowania relacji z Klientami może być celowo utajanych przez pracowników. To wcale nie jest taką rzadką praktyką. Od jakości i ilości informacji zależy bowiem, jakie decyzje dotyczące modyfikacji planu zostaną podjęte. W efekcie wąskim gardłem doskonalenia procesu budowania produktywnych relacji z Klientami, walki o ich lojalność często nie są niedoskonałości planowania, myślenia strategicznego, kreatywności w szukaniu innowacji, ale właśnie brak pełnych informacji na temat bezpośrednich i odroczonych następstw wdrożonego planu i ich dalsze wykorzystanie. Jeżeli jednak uda się dzięki doskonaleniu kompetencji komunikacyjnych menedżerów, doskonaleniu procesu przepływu informacji w firmie, pielęgnowania kultury otwartości i partnerstwa w firmie, oczywiście z wykorzystaniem cyklu Deminga, pozyskiwać bardziej kompleksowy obraz efektów wprowadzonych zmian wówczas modyfikacje działań składowych wdrożenia prowadzić będą do sukcesywnego osiągania lepszych rezultatów – wzmacniania relacji z Klientami, wzrostu ich lojalności.
Efektem wykorzystania cyklu PDCA będzie osiągnięcie wzrostu – wyników sprzedaży, lojalności Klientów, a także zaangażowania sprzedających w to, by nie spocząć na laurach po osiągnięciu nawet niesamowitego wzrostu. Co najważniejsze, nawet jeśli zmienią się preferencje Klientów, nawet jeśli zmieni się produkt czy usługa, nawet jeśli konkurencja wprowadzi zmiany zagrażające naszej pozycji, możemy zmieniać swoje zachowanie ewolucyjnie, mając za przewodnika najbardziej rzetelne źródło i najbliższego nauczyciela – swoich Klientów. Sekwencja PDCA daje wspólny język dla rozumienia złożoności biznesu zarówno przez specjalistów, menedżerów liniowych i zarządzających działami aż do Prezesa włącznie. Pozostaje więc pytanie, co ta coraz powszechniej stosowana sekwencja czterech kroków może dać Twojej firmie w zakresie budowania trwałych relacji z Waszymi Klientami? Jaki proces w pierwszej kolejności chciałbyś udoskonalić?
