4 błędy które ograniczają efektywność szkoleń w obszarze Customer Experience i garść porad jak je przezwyciężyć

4 błędy które ograniczają efektywność szkoleń CX

Mimo tego, że na potęgę trwa digitalizacja punktów styku marek z klientem, to kontakt pracownika z klienta, czyli człowieka z człowiekiem jest i pewnie będzie nadal będzie szalenie ważny. Każdy profesjonalista ale i fascynat amator w obszarze Customer Experience wie, że krytycznie ważnym dla powodzenia w budowaniu przewagi konkurencyjnej na rynku są zachowania i postawa pracowników. One są z kolei pochodną kompetencji, które można nabyć i rozwijać. Teoretycznie więc wystarczy szkolić pracowników na szerszą skalę, bardziej intensywnie by osiągnąć efekt lepszych manifestowanych umiejętności z obszaru Customer Experience. Dzięki szkoleniom te firmy powinny kreować coraz to lepsze doświadczenia Klientów, a Klienci, będąc szczęśliwymi ze współpracy z organizacją, stawać się jeszcze bardziej lojalni.

Ale czy faktycznie tak się dzieje?

Z doświadczenia, a działamy na rynku od 2006 roku, wiemy, że nie. Potwierdzają to raporty np. firmy doradczej Mc Kinsey, z którego wynika, że 75% szkoleń miękkich nie przynosi efektów. W opinii menedżerów wydawane na nie pieniądze są marnotrawione. Ponad 70% managerów nie widzi, by szkolenia te przekładały się na poprawę wyników biznesowych organizacji. Prosto rozumiany ROI jest niski, wątpliwy. Co ciekawe równie krytyczni są uczestnicy tych szkoleń – pracownicy. Tylko 15% z nich uważa, że jest w stanie w pełni wykorzystać wiedzę i kompetencje zdobyte podczas szkolenia. Kto jest temu winien? Uczestnicy? Firmy szkoleniowe? A może menedżerowie?

By przestać przepalać budżety szkoleniowe, firmy a precyzyjniej menedżerowie, muszą wystrzegać się błędów, które powodują, że szkolenia nie dość, że nie są efektywne to jeszcze mogą generować szereg dodatkowych problemów a nawet strat.

4 kluczowe błędy szkoleń w obszarze Customer Experience

Każdy szef lub dział HR wysyłając pracowników na szkolenie miękkie, w tym szkolenia z obszaru Customer Experience, jest przekonany, że jest ono potrzebne i w czymś pomoże. Słowem, że będzie z niego korzyść – dla pracowników, zespołu i firmy. Tak się stać może jeśli Ci, którzy decydują o inwestycji w umiejętności pracowników potrzebne dla budowy wartościowych doświadczeń u klienta firmy, będą unikać czterech kluczowych błędów.

Jakie to błędy:

Niewłaściwy dobór grupy szkolonej, bo nie z każdej mąki chleb będzie!

W każdej organizacji możemy wyróżnić 3 grupy osób, ze względu na ich predyspozycje do codziennej pracy z Klientami.

• Jest grupa osób, która doskonale rozumie emocje klientów, jest empatyczna z charakteru. Ma wrodzoną życzliwość na potrzeby i talent odpowiadania na nawet subtelnie komunikowane oczekiwania i wymagania klienta. Dla tej grupy jest naturalnym manifestowanie troski o klienta i to, że po szkoleniu biorą dla siebie nowe techniki, metodyki postępowania, informację zwrotną od trenera i uczestników. Przekładają wiedzę na praktykę – sami z siebie. Ta grupa to 20% Twoich pracowników.
• Kolejne 60% osób, to ludzie którzy wykazują chęci i predyspozycje ale wymagają one stymulowania przez otoczenie by ten potencjał przekuć w zachowania – proklienckie. Jeśli zabraknie tego wsparcia zadziała raczej prawo inercji – oszczędzania energii i pracownicy Ci wrócą do nawyków i przeciętnej czyli jako takiej: obsługi i troski o klienta. Minimum pewnie będą wykonywać ale nic ponad to co jest nadzorowane, kontrolowane. To oczywiście nas nie zadowala i chcemy by ta najliczniejsza grupa dawała z siebie więcej. Czego potrzebują? Ciągłego uczenia jak rozumieć potrzeby klientów, jak wykazywać się empatią jak definiować potrzeby klienta (te produktowe i relacyjne) a potem „wymuszania” praktykowania. Więc informacji zwrotnej i mentoringu lub coachingu ze strony przełożonego. Dopiero taka kompozycja da znakomicie lepszy Experience klientom z którymi się kontaktują.
• Wreszcie jest i 20% tych osób, które nigdy nie powinny pracować bezpośrednio z Klientami. Wynika to z ich niskiego poziomu inteligencji emocjonalnej, przekonań na temat klienta, tożsamości czyli myślenia o sobie jako tych, którzy stworzeni są do wyższych celów niż troska o klienta (autentyczny cytat ze szkoleń). Te osoby pewnie mają inne talenty i warto je wykorzystać ale w innym obszarze działania firmy. Czasem lepiej się z nimi rozstać lub nie zatrudniać. Taka jest prawda, nie czarujmy się.

Dla przykładu w wymienianym przez wszystkich CXowców Zappos, proces naboru i selekcji kadr był kluczowym procesem w dbaniu o dobry Customer Experience. Firma zatrudniała jedynie wspomniane pierwsze 20%. Cena za rozwój pozostałych była zbyt wysoka i firma z nich zrezygnowała.
W naszych realiach, jeśli mamy cały przekrój typów pracowników w firmie, to w szkoleniu z obszaru Customer Experience nie powinny uczestniczyć osoby, które nie potrafią zrozumieć Klientów. Szkolenia CX będą dla nich albo bezwartościowe, albo też inwestycja ta będzie miała słabe prawo się zwrócić. Lepiej nie inwestować w ich rozwój.
W jaki sposób sprawdzić kto ma predyspozycje lub ich nie ma? Oczywiście najlepiej na etapie rekrutacji i selekcji ale i w trakcie pracy uważny menedżer oraz współpracownicy są w stanie ocenić, że ktoś do pracy z klientem się nie nadaje.
Inną opcją są testy. Jednym z narzędzi są testy np. 16 personalities czy test Gallupa. Jedno jest bezpłatne drugie płatne. Dzięki nim, jako menedżer jesteś w stanie sprawdzić jakie talenty posiadają Twoi pracownicy, i czy faktycznie mają predyspozycje do codziennej pracy z Klientami lub czy nie lepiej się z nimi rozstać.

Źle zdefiniowane cele lub ich brak, bo brak kierunku oznacza, że wszystkie drogi tam prowadzą.

Według statystyk ok. 80% pracowników w trakcie swej pracy deklaruje, że chce nieść pomoc Klientom, chce być dla klienta użytecznym. Idąc jeszcze dalej 100 % naszych klientów w komunikacji marketingowej deklaruje, że klient jest dla nich najważniejszy. W realizowanych przez nas, każdorazowo przy projektach klasy CXM, badaniach wnętrza organizacji wykorzystujemy autorskie narzędzie badające poziom spójności w obsłudze klienta. Stosujemy je od ponad 10 lat i dzięki niemu weryfikujemy spójność organizacji między 3 badanymi czynnikami: deklaracjami, zachowaniami i zasobami. Jak się domyślacie to właśnie deklaracje mają najwięcej wskazań. Są one daleko, daleko w przodzie przed zachowaniem proklienckim i zasobami niezbędnymi do realizacji tej deklaracji. Rozbieżność ta jest charakterystyczna, firmy różnią się między sobą skalą i wagą poszczególnych czynników ale rozbieżności stwierdzamy zawsze. Największe w czynniku deklaracji.
Więc jeśli aż tyle osób chce być „klientocentrycznymi”, to dlaczego w rezultacie dostarczany klientom Customer Experience w tak wielu firmach pozostawia tak wiele do życzenia?

Dzieje się tak ze względu na cele i priorytety. Dodam, że odmienne do tych deklarowanych.
Jeśli nadrzędnym celem firmy nie jest Klient i jego końcowe doświadczenie, to pracownicy będą i skupiają się na innych celach, tych niepowiązanych z Klientem. W konsekwencji z czasem, mimo deklaracji taka praktyka„zabija” ich chęć do troszczenia się o potrzeby klienta, oraz przyszłe zyski firmy związane z przychodami od lojalnych klientów. Tak wiele słyszymy o silosach wewnątrz firmowych i ich wpływie na niską klientocentryczność. Pewnie wiecie o czym mowa. Działy i menedżerowie mają różne KPI, często będące w konflikcie między sobą. Za nie są rozliczani na co dzień, od nich zależy ich wynagrodzenie, więc jeśli są rozbieżne z celami CXowymi jakie sobie stawiamy, niejako domyślnie przy projektowaniu szkoleń w obszarze Customer Expeirence wówczas to one ściągają ich gdzie indziej. Powodują, ze swoją energię koncentrują na osiąganiu tych innych KPI.

W przypadku szkoleń z Customer Experience brak zdefiniowania celów szkolenia: w kategoriach wiedzy, umiejętności i postaw, które mają nabyć czy rozwijać uczestnicy oznacza ryzyko, że coś osiągniemy ale nie wiemy co. Bo jakiś efekt szkoleń zawsze jest. Idąc dalej brak lub niewystarczające wyartykułowanie celów jakie chcemy zrealizować dzięki szkoleniom, czyli tego co ma się zmienić po ich zakończeniu oznacza, że albo będziemy bardzo zadowoleni bo coś zawsze może się zmienić albo rozczarowani bo nie wiemy co ma się zmienić i nawet nie będziemy obserwować czy to się zmienia. Frustrujące to. Bez zdefiniowanych celów pracownicy nie wykażą się nowymi kompetencjami oraz nie wykorzystają w pełni narzędzi, które poznali. Co gorsza wyjdą z przekonaniem, że przecież nawet się od nich tego nie oczekuje. Więc przy tzw. bieżączce szybko stracą z oczu cel – jakim powinno być praktykowanie zachowań, które skuteczniej niż do tej pory budują lepsze doświadczenia u naszych klientów. W następstwie niesie za sobą spadek motywacji. Bo po co wkładać wysiłek w zmienianie swoich nawyków jak menedżerowie tego nie oczekują lub oczekują czegoś zupełnie innego? Nierzadko więc obserwujemy po dwóch latach od pierwszych szkoleń, konieczność odświeżenia wiedzy sprzed 2 lat – tak czasem wprost mówią menedżerowie. Oczywiście przy tych kolejnych szkoleniach niektórzy z nich są mądrzejsi o naukę i definiują bardziej świadomie cele szkoleń.

Jeśli by tego nie zrobili w konsekwencji poszkodowaną będzie cała organizacja:

• pracownicy – bo dlaczego na nowo się angażować jak i dawniej menedżerom na tym zależało?
• menedżerowie – bo spadać będzie motywacja pracowników do troski o klienta a to oznacza konieczność dodatkowych zabiegów i wysiłków by wróciła chęć do lepszego traktowania klienta
• klienci – bo oni będą „ofiarami” tego niedefiniowania celu szkoleń i innych priorytetów – nie doświadczą lepszego traktowania.

Chyba nie warto ignorować definiowania celów szkoleń. Prawda?

Niewystarczające wsparcie managera, bo gdy gospodarza nie ma … myszy harcują
Jednym z zadań managerów jest wspieranie pracowników, także tych, którzy uczą się dbania o lepsze doświadczenia swych klientów. Jeśli zaraz po szkoleniu pracownik nie otrzyma odpowiedniego wsparcia, oraz narzędzi i możliwości do realizacji celów poszkoleniowych, to cały wysiłek i nowo nabyta wiedza, pójdą na marne. Nie pomoże, zawsze przez nas praktykowane wyznaczenie Action Planów – czyli zadań wdrożeniowych – w trakcie szkolenia. To podczas definiowania przez uczestników Action Planów następuje przejęcie odpowiedzialności za swój rozwój. Action Plan bowiem “wymusza” określenie co konkretnie uczestnik będzie zmieniał w swym zachowaniu i postawie. Czego będzie robić więcej, czego mnie itd. Jeśli jego szef zignoruje ten wysiłek pracownika to w najlepszym wypadku wiedza i umiejętności zostaną w minimalnym stopniu wykorzystane i to przez tych, którzy nawet bez szkoleń starają się doskonalić swój warsztat (wspomniane pierwsze 20% pracowników).

Nic tak nie zabija w pracowniku motywacji do działania po szkoleniu, jak powrót do status quo, oraz brak wsparcia menedżera w realizacji celów poszkoleniowych. Bywa i tak, że menedżerowie nawet nie pytają jak tam było na szkoleniu? A jeśli już to pytają czy się podobało… Przecież nie o to chodzi. Szkolenie to nie show, że ma się podobać a środek do celu jakim jest zmiana na poziomie zachowań i postaw.

Gdy nie ma gospodarza, który weźmie na siebie odpowiedzialność za rozwój, czyli zmianę swoich pracowników, to dlaczego wysiłek w zmianę zachowania a często wywieranie wpływu na innych współpracowników, by też stawali się lepsi, ma brać na siebie uczestnik szkolenia? Kto jest w firmie liderem inicjatyw poprawiających doświadczenie klienta: pracownik czy menedżer? Komu za to płacą? Swoista nonszalancja menedżerów wynika często nie tyle z braku świadomości tego, że wsparcia po szkoleniu potrzebują pracownicy ale z tego, że menedżerowie także są w bieżączce i kieracie realizacji swoich KPIów, które pochłaniają ich uwagę. Dobre szkolenie w obszarze Customer Experience wymaga zadbania o Employee Experience czyli dobrych doświadczeń u pracownika – a najważniejszą walutą menedżera jest czas jaki może i chce poświęcić pracownikowi, swemu zespołowi. Chyba już czas najwyższy by wziąć większą odpowiedzialność za rozwój swoich pracowników bardziej. Tak by rozbieżność między deklaracjami a zachowaniami była jak najmniejsza. Inaczej nic się nie zmieni i pieniądze nadal będą przepalane a pracownicy migrować do firm, gdzie liderzy inaczej ich traktują. Tam gdzie liderzy wspierają pracowników w procesie zmiany zachowań i postaw pro-klienckich.

Brak mierzenia efektów szkolenia, jeśli nie było wizji rezultatów – to skąd można wiedzieć, że tam dotarliśmy?

Zamykającym ten smutny obraz błędów popełnianych przez firmy w obszarze szkoleń CXowych jest brak mierzenia efektów szkolenia. Domyślacie się, że jest po pochodna braku celów. Wynika to między innymi z niewiedzy dotyczącej właściwych metryk oraz braku odpowiednich procesów służących pomiarowi efektów.
Bez ustalenia wartości, którymi będziemy mierzyć efektywność szkolenia, oraz zakresu i „początku”, nie dowiedziemy, że szkolenie przyniosło efekty. I tu koło się zamyka.
Brak miar i brak mierzenia oznacza niewiedzę tego czy takie szkolenia miały biznesowo sens czy też nie. A to oznacza niechęć do finansowania kolejnych szkoleń. By przerwać tą pętlę trzeba ustalić wskaźniki i wartości, którą chcemy mieć, sposób jego pomiaru i … mierzyć. Bo w końcu jak mawiał klasyk – czy da się zarządzać niemierzalnym?

Przy braku pomiaru praktykujemy raczej wiarę w Customer Experience, często nawet gorliwą ale wiarę a na pewno nie zarządzamy doświadczeniem pracownika i klienta.

Czy może być zupełnie inaczej w obszarze szkoleń CX?

Oczywiście. Przy odpowiednim zaplanowaniu, przygotowaniu, realizacji a potem wykorzystaniu efektów otrzymanych na sali w środowisku pracy tak się dzieje. Zobaczmy to w szczegółach.
Dobór i selekcja pracowników, których szkolimy

Szkólmy zatem 60% a 20 % pozwólmy być mentorami.

Na sali niech odbywa się transfer najlepszych praktyk, modelowanie ale nie szkólmy w 20% tych, którzy nie mają motywacji wewnętrznej do zmiany. W szerszym wymiarze rozstawajmy się z takimi osobami. Inwestowanie w nich nie ma sensu. Brzmi to kontrowersyjnie ale dobrą praktyką jest inwestowanie w tych pracowników, którzy mają predyspozycje i dają szansę na zwrot z tej inwestycji. Sporo aktualnie mówi się i działa by usprawniać proces onboardingu pracowników i to właściwe podejście bo lepszy Experience pracownika na wejściu tym szybciej będzie przynosić wartość dla klienta. Dobrą praktyką do powszechniejszego stosowania jest bardziej świadomy proces doboru i selekcji pracowników. Tu potrzebna jest ścisła współpraca menedżera z HRem czy agencjami. Bo prawda jest taka, że bez zaangażowanego lidera dla którego np HR dokonuje rekrutacji nie ma szans na właściwą selekcję.

Jasno zdefiniowane priorytety aktywności pracowników po szkoleniach

Każdy warsztat czy szkolenie oznacza, że po nim pracownicy chcą stosować nowe techniki, narzędzia, praktykować nowy np. bardziej empatyczny sposób komunikacji z klientem. Dobrą praktyką jest więc rozmowa i ustalenie przez menedżerów osób szkolonych priorytetów tych zmian przed szkoleniem jeszcze. Jeśli chcemy by pracownicy manifestowali nowe zachowania, to muszą mieć przestrzeń na to. Początkowo zmniejsza to ich efektywność, gdy świadomą niekompetencje zamieniają na świadomą kompetencje. Ta ostatnia wymaga dużo uwagi samego pracownika, feedbacku od współpracowników czy szefa. Dopiero ta przestrzeń umożliwia wypracowanie nowego nawyku czyli nieświadomej kompetencji. Jeśli priorytety w KPIach danego szefa tego nie uwzględniają to mamy gotowy przepis na ZZZ. Zakuj, zdaj, zapomnij. Dobrą praktyką jest więc zgoda a wręcz oczekiwanie ze strony szefów praktykowania, popełniania błędów, uczenia się w miejscu pracy. Szef powinien być konsekwentny w swym oczekiwaniu by pracownik wykorzystywał nabytą wiedzę w pracy. Sposobem na to jest oczywiście dalszy transfer wiedzy czyli uczenie przez uczestników szkoleń innych pracowników tego czego się nauczyli. KPI a za nim harmonogram aktywności szefa w miesiącu, tygodniu i dniu musi uwzględniać, że na początku wdrażania umiejętności mniej czasu będzie na raporty, spotkania, udział w dodatkowych projektach etc – czyli to co odciągnie bądź uniemożliwi praktykowanie.

Redefiniowanie priorytetów to wręcz konieczność – by przysłowiowa retencja nie była mniej ważna niż akwizycja klientów. Rada jest też taka, że najłatwiej dylematy z priorytetami rozstrzyga się przed a nie po szkoleniu. Lepiej zrobić to na chłodno na etapie przygotowań do szkoleń niż po nich lub zaraz po nim, na przykład gdy firma szkoleniowa przesyła raport po szkoleniu. Jeszcze zanim dojdzie do konfliktu interesów poszczególnych działów, gdzie zasoby ludzkie są zawsze ograniczone. By temu zapobiec potrzebna jest wizja szkoleń CXowych jako procesu a nie punktowych działań, które niczym plaster lub lek przeciwbólowy mają likwidować objawy a nie przyczyny. W naszej praktyce obserwujemy sukcesy tych firm, w których w obszarze szkoleń ściśle współpracują działy HR i liderzy, którzy razem definiują a potem realizują w sekwencjach procesy rozwojowe. Tak dzieję się przy transformacjach CEMowych.

Wsparcie menedżera – którego odpowiedzialność za rozwój pracownika to najważniejsza odpowiedzialność

To nie HR, nie firma szkoleniowa, choćby jak była silna ale menedżer jest odpowiedzialny za rozwój swoich ludzi. To on ma ich wspierać. My widzimy na sali uczestników przez 2 dni. HR podczas może kilku godzin w miesiącu a menedżer? W pozostałych. Na czym może polegać wsparcie liderów? W naszej praktyce świetnie sprawdza się realizacja nie tyle szkoleń punktowych ale wspomnianego procesu rozwojowego. Integralną częścią procesu jest zdefiniowanie przez uczestników podczas szkoleń Action Planów. Action Plan to precyzyjne, konkretne zadanie wdrożeniowe, oparte o autorską, sprawdzoną strukturę pytań. Odpowiedzi na te pytania, czyli decyzje uczestników szkoleń, są następnie komunikowane szefom uczestników, działowi HR. Zadaniem przełożonych jest wspieranie – porzez rozmowe i spotkania z pracownikami w zmianie nawyków, praktykowaniu zdefiniowanych zachowań CXowych. Szefów wspiera HR i firma szkoleniowa (bo całość procesu wdrożeniowego jest zarządzana przez nas, firmę szkoleniową). Tak ułożony proces “wymusza” systematycznie i metodyczne poświęcanie czasu menedżera na rozwój pracownika. Szef obserwuje aktywność pracownika, udziela mu feedbacku, odpowiada na jego potrzebę wspierania w miejscu pracy. Taki szef zmienia też swoje nawyki i praktyki menedżerskie. Co często jest komentowane przez działy HR, że w trakcie projektu CEMowego zmiania się styl zarządania. I o to w tym chodzi, bo projekty CEMowe to nie jest wyizolowana aktywność ale sedno biznesu, sendo zarządzania. Dzięki takiemu podejściu, co pokazują nasze badania, zmiana w zachowaniach staje się udziałem nie 20-30 % pracowników wewnętrznie zmotywowanych do zmiany swych zachowań a aż 50-70%. Brzmi atrakcyjnie prawda? Wymaga jednak sporo wysiłku i przyjęcia opisanych wcześniej procesowych założeń jeśli chodzi o szkolenia CXowe.

Definiowanie i mierzenie efektów szkolenia. PDCA w praktyce.

Wiemy wszyscy, że zarządza się mierzalnym. Podstawowym celem szkoleń kompetencyjnych w obszarze CX jest zmiana zachowań i postaw pracowników. Obserwowalnych, będących pod wpływem uczestników, konkretnych zachowań. Nie wystarczy przekaz wiedzy, której wykorzystanie zostawiamy w rękach pracowników. Naszym celem jest zmiana nawyków które: słychać na nagrywanych rozmowach w BOK, widzą liderzy zespołów obserwując te nowe praktyki komunikacyjne lub eliminację niepożądanych. Zmiana postawy wobec klienta widać i słychać w trakcie rozmów, spadek liczby wymienianych e-maili. Wszystkie te zachowania są obserwowalne. Da się więc zmierzyć ich częstotliwość i jakość. Dobrą praktyką w szkoleniach z Customer Experience jest więc zdefiniowanie a potem obserwacja czy i na jaką skalę dany pracownik oraz grupa pracowników praktykują stosowanie praktycznej wiedzy. Obserwacje a potem feedback menedżera wzmacnia dodatnie sprzężenie zwrotne. Zachowania się upowszechniają i doskonalą. Za nimi idą efekty w postaci także mierzalnego – wzrostu satysfakcji klienta, spadku wskaźnika wysiłku klienta (Customer Effort Score), wzrostu NPS. W dalszej kolejności pojawiają się oszczędności związane z szybszym procesem obsługi, wdrożeniem często drobnych a docenianych przez klientów usprawnień a także wzrostem przychodów z klienta, dosprzedaży, rekomendacji. Te właśnie efekty szkoleń powinny być mierzone zawsze. Tylko w ten sposób szkolenia z Customer Experience będą nie tyle głoszeniem dobrej nowiny i ewangelizacją a sposobem na robienie biznesu.

Epilog dla pracowników szkolących się z zakresu Customer Experience

Firma organizując dla swoich pracowników szkolenie z zakresu Customer Experience, chce aby wszyscy uczestnicy zdobywali wiedzę i rozwijali umiejętności, które pozwolą na skuteczne konkurowanie na rynku nie ceną, nie produktem ale właśnie doświadczeniem klienta. To ostatnie aktualnie stanowi obszar budowania przewagi konkurencyjnej bardzo trudnej do skopiowania (w przeciwieństwie do produktu czy polityki cenowej).

By taka wizja nie była jedynie w deklaracjach potrzebny jest przemyślany wysiłek w zaplanowanie, przygotowanie a potem realizację procesu rozwojowego.
Kluczową odpowiedzialność za ten proces mają liderzy. Tak, znowu menedżerowie. Tak ta rzeczywistość firmowa jest zorganizowana, że od menedżerów zależy tak wiele.

Ale czy są gotowi na to by wziąć jeszcze za to odpowiedzialność?

Tomasz Kras i Przemysław Dziubek