Co mogę zrobić codziennie, żeby dmuchać w skrzydła ludzi, żeby ludzie czuli, że są ważni i robią dobrą robotę?
Jestem z pokolenia, które bez wiedzy uniwersyteckiej w obszarze zarządzania weszło przebojem na rynek pracy w latach 90-tych ubiegłego wieku. Od razu wrzucono mnie na głęboką wodę. Przez 25 lat w teorii i praktyce zgłębiałam tajniki zarządzania ludźmi. Popełniłam wiele błędów ale miałam wokół siebie mądrych ludzi, którzy byli moimi mentorami. Uczyłam się i do dziś jestem pilną studentką bo świat zmienia się w oszałamiającym tempie. Szybko zrozumiałam, że osiągnę sukces, gdy zainwestuję w ludzi, którzy ze mną współpracują. W ten sposób zrodził się mój wewnętrzny kompas, który w skrócie brzmi: „co mogę zrobić codziennie, żeby dmuchać w skrzydła ludzi, żeby ludzie czuli, że są ważni i robią dobrą robotę.” Doceniam, że firma, dla której pracowałam organizowała wiele szkoleń i warsztatów dla kadry menadżerskiej. Teraz mam okazję i przywilej dzielić się swoim doświadczeniem z innymi ludźmi. W cyklu artykułów podzielę się doświadczeniem w obszarze zarządzania doświadczeniami pracowników i klientów. W czasie pracy nie miałam świadomości, że moje działania wpisują się w założenia Employee Experience Management czy Customer Experience. Dopiero teraz widzę to połączenie, gdy mam więcej wiedzy, a pojęcia te na dobre zagościły w firmach.
W trakcie 20 lat mojej pracy, w firmie zmieniały się trendy i strategie, a wraz z tym zmieniała się firma i sposób zarządzania. Aviva (wtedy Commercial Union) miała swoje korzenie w Anglii, gdzie kultura prokliencka była i jest na wysokim poziomie. Dużo uczyliśmy się od naszych brytyjskich kolegów. Pamiętam jak w 2002 roku mój szef dostał zadanie, aby stworzyć procedurę reklamacji. Powiedział bardzo dziwne zdanie, żeby traktować reklamację jako prezent oraz, że mamy zarejestrować każdą reklamację i wyciągać z niej wnioski. Nie rozumieliśmy o co chodzi. Zaopatrzona w wiedzę z książki „Reklamacja czyli prezent. Strategia korzystania z informacji od klienta Janelle Barlow, Claus Moller” zaczęłam pracę nad procedurą. Nie wierzyłam, że to ma sens. Procedurę wdrożyliśmy, ale proces zmiany myślenia ludzi w naszym dziale zajął nam wiele miesięcy. Dziś wiem, że każda zmiana wymaga odpowiedniego przygotowania i zarządzenia. Jako ciekawostkę dodam, że od strony prawnej w Polsce uregulowano proces reklamacyjny w instytucjach finansowych dopiero w 2015 r. powołując między innymi Rzecznika Finansowego. My wtedy mieliśmy już kilkanaście lat doświadczenia w tej dziedzinie. Dla nas było to proste, ale wiele firm finansowych miało poważne problemy z wdrożeniem.
Mogę śmiało powiedzieć, że firma odniosła ogromny sukces. Inwestowaliśmy w szkolenia dla ludzi, żeby rozumieli, co oznacza kultura klient w centrum. Wyprzedzaliśmy rynek bo byliśmy niewielką firmą w porównaniu z największym polskim towarzystwem i szybciej reagowaliśmy.
Na potrzeby tej publikacji ustalmy nazewnictwo:
- CEM to Customer Experience Management czyli zarządzanie doświadczeniem klienta;
- EEM to Employee Experience Management czyli zarządzanie doświadczeniem pracownika;
- NPS Net Promoter Score – badanie lojalności.
Moja firma już w 2004 roku wprowadziła regularne badania satysfakcji pracowników a od 2006 roku było przeprowadzane badanie tzw. relacyjnego NPS dla klientów. Wiecie dobrze, że NPS jest istotny z perspektywy zarządzania doświadczeniem klientów czyli CEM. CEM pukał do drzwi polskiego biznesu przez kilkanaście ostatnich lat. Część firm zrozumiało, że kluczem do wyróżnienia się na rynku i zdobycia przewagi jest właśnie CEM. To nie jest trend czy chwilowa moda. To jest zmiana sposobu myślenia, zmiana przekonań, zmiana nawyków całej firmy, a nie tylko obsługi klienta czy sprzedaży. Śmiało można powiedzieć, że jest to transformacja myślenia o biznesie.
Z kolei transformacja myślenia o biznesie prowadzi do transformacji myślenia o ludziach czyli pracownikach. Stąd przenosimy się wprost do Employee Experience management. Pozwólcie, że przedstawię kilka zagadnień do przemyślenia. To Ty drogi czytelniku zdecydujesz czy już czas w Twojej firmie na transformację myślenia o roli pracowników. Moim zdaniem CEM nie istnieje bez EEM i odwrotnie. Kiedy świat zaczął przyglądać się CEM i EEM?
W swoich poszukiwaniach dotarłam do końcówki XX wieku. O ekonomii doświadczeń klienta, czyli generowaniu wartości ekonomicznej przez przeżycia i wspomnienia mówili w książce z 1998 r. „The Experience Economy” – Joseph Pine i James Gilmor. Ciekawie podsumowują czym jest ekonomia doświadczeń: „doświadczenie klienta ma miejsce, gdy firma celowo wykorzystuje usługi jako scenę i towary jako rekwizyty, aby zaangażować poszczególnych klientów w sposób, który tworzy niezapomniane wydarzenie. Towary są zamienne, dobra namacalne, usługi niematerialne, a doświadczenia niezapomniane.”*
Idąc tym tokiem myślenia, można powiedzieć, że zarządzanie doświadczeniem pracownika ma miejsce, gdy firma celowo wykorzystuje swoje środowisko, aby zaangażować poszczególnych pracowników w sposób, który tworzy niezapomniane doświadczenie pracy. Środowisko pracy, strategia, zadania są zmienne, natomiast doświadczenia są niezapomniane.
Gdy myślę o EEM, to jednym z pierwszych ekspertów, który mi przychodzi do głowy jest Jacob Morgan, ekspert HR badający, jak w przyszłości będzie wyglądał rynek pracy i jak na przestrzeni lat zmieniają się pracownicy i miejsca pracy. Morgan mówi, że “dbanie o doświadczenia pracowników to długofalowa strategia organizacji stawiająca ludzi w centrum uwagi. Pozwalająca utrzymać ich komfort, motywację, poczucie sensu i sprawczości oraz zaufanie do pracodawcy niezależnie od warunków prowadzenia biznesu.”*
Patrząc z perspektywy Morgana można powiedzieć, że 100% firm chce stawiać swoich pracowników w centrum uwagi. Na sztandarach wypisane są wartości, misja, wizja, strony www firm chwalą się różnymi deklaracjami na temat kultury pracy itp.
- Tylko dlaczego ludzie z tych firm odchodzą?
- Dlaczego trudno firmie jest utrzymać najlepsze talenty?
- Dlaczego firma nie rośnie mimo, że są wszystkie przesłanki do wzrostu?
- Dlaczego spada zaangażowanie pracowników i pociąga za sobą niższą wydajność?
Lubię maksymę Zig’a Ziglar’a „Jeśli myślisz, że zatrudnienie profesjonalisty jest drogie, poczekaj, aż zatrudnisz amatora”. Oddaje złudne nadzieje niektórych szefów, że zatrudnianie „kiepskich” specjalistów wywinduje firmę na szczyt.
W ten sposób docieramy do sedna. Co zrobić, żeby nasza firma przyciągała najlepsze talenty? Co zrobić, żeby ludzie chcieli z nami pracować? Co zrobić, żeby byli zaangażowani i innowacyjni?
Jacob Morgan wskazuje na 3 środowiska, które tworzą doświadczenia pracowników.
