Wbrew pozorom firma nie staje się klientocentryczną jedynie od głoszenia tego typu haseł. Owszem, słowo ma moc sprawczą i na początku jest słowo, ale potem to nie ono i jego obecność w przestrzeni komunikacyjnej firmy stanowi kryterium tego, czy firma jest czy nie jest klientocentryczna. Krytycznie ważne jest praktykowanie klientocentryczności w jej pięciu wymiarach, które opisuję poniżej. Zapraszam!
Każdy z nas zna wiele firm, które na swych stronach, materiałach marketingowych a nawet wewnętrznych dokumentach epatują hasłami typu: „klient jest najważniejszy” lub „jesteśmy po to by budować satysfakcję klienta” czy wprost „klient znajduje się w centrum naszej uwagi”. Ta, często tak intensywnie manifestowana werbalnie i marketingowo, klientocentryczność to w istocie pozorna klientocentryczność. W mojej opinii, często tak powszechnie i wprost głoszona klientocentryczność jest nierzadko malowaniem trawy na zielono, czyli fasadą. Jest odpowiedzią na docierający do świadomości menedżerów fakt, że firma za mało koncentruje się na kliencie i że potrzebny jest wysiłek by tą ocenę klienta zmienić. A co można najszybciej i w najbardziej medialny sposób zrobić w takiej sytuacji? Ogłosić trzeci lub czwarty lub nawet któryś tam etap budowania klientocentryczności czyli … zapełnić przestrzeń komunikacyjną firmy (wewnątrz i na zewnątrz), odmienianiem na wiele sposobów słowa klient. Tymczasem od mówienia, że klient jest najważniejszy zmienia się w firmie, co najwyżej, świadomość tego, ale nie zmienia się praktyka czyli zachowania, postawy, procesy, struktura, narzędzia i zasoby. A to właśnie w tych obszarach tkwi przyczyna sukcesu rynkowego firm, które nie tyle mówią ale są klientocentryczne. Czym zatem jest prawdziwa koncentracja na kliencie?
Nie produktem czy ceną ale doświadczeniem klienta (Customer Experience)
Pierwszym wymiarem klientocentryczności jest świadomie przyjęta strategia. Oznacza to, że zarówno właściciel, czy menedżerowie najwyższego szczebla artykułują w szczegółach taką strategię, upewniając się po drodze, że sami ją tak samo rozumieją. Do uznania tej strategii przekonują następnie zespoły pracowników upewniając się ponownie, że ta strategia jest zrozumiana a potem przyjęta przez ekipę, która na co dzień będzie ją realizować. Menedżerowie zatem muszą zdobyć nie tylko uwagę ale i serca swych pracowników. Pomaga w tym bardzo spójność deklaracji i zachowań liderów firmy. Bez decyzji strategicznej biznesowo, że nie na cenie, nie na produkcie, a właśnie na doświadczeniach klienta firma będzie się koncentrować nie można mówić o klientocentryźmie. Klientocentryczność jest uznawana za nowomowę, buzzword czy korpogadkę, która jak wiele innych świetnie wygląda na prezentacjach czy katalogach ale … tylko tam. Wpierw zatem musi pojawić się decyzja o konkurowaniu w tym obszarze. Ta decyzja strategiczna ma swoje konsekwencje.
Klientocentryczność to inwestycja w to by firma spełniała oczekiwania klienta
Truizm – prawda? Ale czy można spełniać oczekiwania klienta nie znając go? Jak można dostarczać klientowi pożądanych przez niego doświadczeń, różnicujących markę w jego oczach, bez aktywnego pozyskiwania wiedzy o tym kim jest nasz klient? Jakie ma cele, oczekiwania, marzenia, pragnienia, ambicje ale też troski i bóle, na które odpowiedzią ma być nasz produkt czy usługa. I nie ma znaczenia czy jest to klient końcowy, czyli konsument czy też partner w biznesie, który pomaga nam dotrzeć do ostatecznego płatnika. Firma, która nie zna i nie poznaje klienta nie może siebie nazywać klientocentryczną. Przepraszam… mówić tak może, ale nie czyni to jej prawdziwie skoncentrowaną na kliencie. Zdefiniowanie ale i ciągłe poznawanie klienta to warunek konieczny. Zatem, jeśli decyzja strategiczna już jest, i chcemy konkurować doświadczeniami klienta (CX) i poznajemy, świadomie, metodycznie naszego klienta, to czas na pomiar.
Trzeci wymiar klientocentryczności to przełożenie deklarowanej klientocentryczności na całą paletę precyzyjnie zdefiniowanych wskaźników
I stojących zaraz za nimi miar, które pozwolą zobaczyć czy jesteśmy na kursie i na ścieżce stawania się klientocentrycznymi. To mierzenie efektów naszych działań pozwala sprawdzić czy postępując tak jak działamy, mamy szansę spełnić a może nawet przekraczać oczekiwania naszych klientów. A może nasze wysiłki są niezauważone przez klienta, nieistotne dla niego (choć zakładaliśmy inaczej). Miary są niezbędne dla menedżerów (co oczywiste, bo za nie są rozliczani) ale i dla pracowników (tak by i oni wiedzieli gdzie firma znajduje się na ścieżce klientocentryczności). Wprowadzenie miar jest momentem zwrotnym dla wielu biznesów. O ile oczywistym są miary ekonomiczne (przychody, koszty, zyski) to nie oczywistym są: wskaźnik orędownictwa netto (Net Promoter Score – NPS), poziom wysiłku klienta (Customer Effort Score – CES), poziom satysfakcji i zadowolenia (CSAT), czas rozwiązania sprawy w pierwszym kontakcie (First Contact Resolution – FCR) i wiele innych, które są uznawane aktualnie za klasykę gatunku czyli miary niezbędne dla monitorowania dostarczanego doświadczenia klientom (Customer Experience). Ich obecność w firmie potwierdza a ich brak zaprzecza klientocentryczności. Ponieważ w biznesie liczy się powtarzalność a nie szczęście więc nie zdziwi Was to, że dalszym warunkiem uprawiania klientocentryczności stosowanej jest dalszy, ciągły pomiar tego, gdzie jesteśmy na drodze do docelowego kształtu klientocentryczności wyrażonej w konkretnych KPIach. Bez mierzenia nie ma mowy o zarządzaniu, jak mawiał E. Deming! I dzięki niemu jesteśmy przy czwartej odsłonie klientocentryczności: Customer Experience Manaement, z akcentem ma management czyli zarządzanie. Które wskaźniki klientocentyczności są powszechnie znane wszystkim pracownikom w Twojej firmie?
czyli Customer Experience Management
To stałe, sukcesywnie powtarzane wysiłki by zwiększać zdolność do dostarczania klientom najlepszych, zdefiniowanych wcześniej, wartościowych doświadczeń.
To wg. Gartnera: ”dyscyplina rozumienia klientów i wdrażania planów strategicznych, które umożliwiają wielofunkcyjne działania i kulturę zorientowaną na klienta, aby poprawić satysfakcję, lojalność i rekomendację”.
W zarządzanie doświadczeniem klienta jest już wciągnięta cała firma. Po prostu nie da się skutecznie zarządzać doświadczeniem klienta wyłącznie przez aktywność Działu Obsługi Klienta czy Marketing. By w całej ścieżce podróży klienta (Customer Journey) móc dawać odczuć klientowi i potwierdzać jego słuszną decyzję, na kupno produktu czy skorzystanie z naszych a nie konkurentów usług, potrzeba zaangażowania i marketingu i sprzedaży, operacji, produkcji, logistyki, zakupów… Potrzeba zaangażowania Zarządu ale i operacyjnie liderów i członków zespołów – słowem wszystkich pracowników. Takie zaangażowanie, prawdziwie klientocentycznej organizacji jest możliwe, gdy firma mierzy, podejmuje na podstawie wyników inicjatywy, które w skali mikro i makro zmieniają działanie firmy. Zmieniają tak, że kolejny klient w trakcie pozyskiwania, sprzedaży, obsługi jest traktowany lepiej a firma sprawniej umożliwia mu przeżycie doświadczeń, za które ten chce i będzie chciał płacić w przyszłości. Doświadczeń, o których opowie innym potencjalnym klientom i stanie się naszym rzecznikiem, pozyskując dla nas kolejnych klientów. I tak bez końca! Bez końca, bo Zarządzanie doświadczeniem klienta jest procesem ciągłym. Mającym swój początek ale… nie mającym końca. Zakładam pozytywny scenariusz, że firma podjęła strategiczną decyzję, poznała klienta, zaczęła mierzyć doświadczenie klienta, zaangażowała wszystkich pracowników w poprawę swojej sprawności do generowania pożądanych doświadczeń co prowadzi do lojalizacji klientów ale czy może to się stać bez pieniędzy? Oczywiście, że nie.
Żadna firma prawdziwie klientocentryczna nie jest nią tylko dlatego, że tak mówi o sobie.
W istocie klientocentrycyzm oznacza inwestowanie, w przemyślany, celowy i ciągły sposób, w aktywa generujące zdolność organizacji do tworzenia pożądanych doświadczeń. Inwestycja ta oznacza wydatki w narzędzia, zasoby, technologię, kompetencje, także te miękkie – społeczne czy menedżerskie. Inwestycje klientocentryczne, to także te w budowę pożądanej kultury organizacyjnej – zmienianie tej, która nie sprzyja koncentracji na kliencie (by jak mawiał klasyk „kultura nie zjadła strategii na śniadanie!” i wzmacnianie tych aspektów kultury, które pozwolą budować, trudną do skopiowania, przewagę nad konkurencją.
85% menedżerów wierzy, że emocje Klienta mogą być źródłem długoterminowej przewagi… ale tylko 15% cokolwiek robi w tym kierunku.
Tak twierdził ładnych parę lat temu Colin Show w swej książce “Building Great Customer Experience” Niestety reguła pareto sprawdza się także w temacie klientocentryczności. Jedynie 20 % firm jest prawdziwie klientocentycznych – czyli nie tylko mówi że jest ale spełnia opisanych wyżej pięć kryteriów klientocentryczności.
Firmy chcą być postrzegane jako klientocentryczne – bo to buduje lojalność klienta. Menedżerowie chcą by tak o firmie myśleli klienci i pracownicy – bo to buduje dobrą markę pracodawcy oraz pozwala realizować cele biznesowe. Czas więc może, by zrobić kolejny krok by nie tylko chcieć ale działać?
Nie tylko mówić, ale i robić klientocentryczność?
Jak możemy Wam pomóc wdrażać klient0centryzm w praktyce?
