4 kulturowe grzechy główne, czyli dlaczego komunikacja międzykulturowa w biznesie ma znaczenie

Wyobraźmy sobie następującą sytuację: nasze przedsiębiorstwo produkujące plastikowe elementy wykończenia wnętrz samochodów, otrzymało próbne zlecenie z niemieckiej fabryki w Hamburgu. Moment idealny. Od dłuższego czasu zastanawialiśmy się nad dywersyfikacją produkcji i rozpoczęciem działalności na nowym rynku zbytu. Po tygodniach negocjacji udało się porozumieć w sprawie ceny, harmonogramu działań i łańcucha dostaw. Niespodziewane trudności pojawiły się podczas uzgadniania charakterystyki elementów.

Istota komunikacji międzykulturowej odgrywa kluczową rolę w zrozumieniu różnic kulturowych i negocjacji, co wpływa na efektywność interakcji międzynarodowych.

Największym zaskoczeniem nie było to, że klient miał szczegółowe i wyraźnie sprecyzowane żądania, lecz sposób w jaki je komunikował. Z każdym kolejnym spotkaniem, rozmową telefoniczną, czy otrzymanym e-mailem, oczekiwania rosły, pojawiły się nakazy, a w końcu również bezpośrednio wyrażane pretensje. Nasi doświadczeni projektanci oddelegowani do współpracy z hamburską fabryką z oburzeniem zauważyli, że zaczęto ich pouczać, zaś niemiecki zleceniodawca zawsze wiedział wszystko lepiej. Ostatecznie, świetnie zapowiadający się biznes zakończono na jednym, z trudem zrealizowanym zleceniu.

Cała historia, prócz nieistotnych detali wydarzyła się naprawdę kilka lat temu. Pomimo negatywnego doświadczenia, fabryka nie dała za wygraną. Właściciele podjęli trud sukcesywnego inwestowania w zespół niemałych środków finansowych i pozyskiwania specjalistycznego know-how. Wszystko po to, aby nauczyć się funkcjonować w trudnym, międzynarodowym środowisku biznesowym. Z powodzeniem. Dzisiaj przedsiębiorstwo przetwarza dla niemieckich i austriackich partnerów kilkanaście tysięcy ton plastiku rocznie. Przytoczona powyżej historia jest też idealnym przykładem na to, jak różnice kulturowe mogą zdecydowanie utrudnić, a niekiedy wręcz zaprzepaścić, świetnie rokującą współpracę. Błędy popełnione przez pracowników polskiej firmy w realizacji zagranicznego kontraktu, towarzyszą większości przedsiębiorstw otwierających się na rynki zewnętrzne. Pojawiają się w efekcie tego, co określić można jako cztery kulturowe grzechy główne we współpracy z zagranicznymi podmiotami.

Znaczenie komunikacji międzykulturowej w biznesie

Komunikacja międzykulturowa w biznesie jest kluczowym elementem, który umożliwia skuteczną współpracę z zagranicznymi partnerami biznesowymi. Różnice kulturowe mogą być przyczyną niepowodzenia przedsięwzięcia biznesowego, jeśli nie są odpowiednio zrozumiane i uwzględnione. Przykładem może być sytuacja, w której polska firma nie dostosowała swojego stylu komunikacji do oczekiwań niemieckiego klienta, co doprowadziło do nieporozumień i frustracji po obu stronach. Aby uniknąć takich problemów, konieczne jest zrozumienie specyfiki kulturowej partnerów biznesowych. Komunikacja międzykulturowa w biznesie pozwala na budowanie zaufania, unikanie nieporozumień i błędów, które mogą wynikać z różnic kulturowych. Dzięki temu możliwe jest osiągnięcie sukcesu na międzynarodowych rynkach.

Skuteczna współpraca z zagranicznymi partnerami biznesowymi

Skuteczna współpraca z zagranicznymi partnerami biznesowymi opiera się na umiejętności komunikacji międzykulturowej. Zrozumienie specyfiki kulturowej partnerów biznesowych jest kluczowe, aby uniknąć nieporozumień i błędów, które mogą wynikać z różnic kulturowych. Na przykład, w kulturach wysokiego kontekstu, takich jak japońska, komunikacja jest bardziej subtelna i opiera się na kontekście, podczas gdy w kulturach niskiego kontekstu, takich jak amerykańska, komunikacja jest bardziej bezpośrednia. Aby skutecznie współpracować z zagranicznymi partnerami, warto inwestować w szkolenia z zakresu komunikacji międzykulturowej, które pomogą zrozumieć i dostosować się do różnych stylów komunikacji. Dzięki temu możliwe jest budowanie trwałych i owocnych relacji biznesowych.

Grzech I. Moc błędnych założeń

Dorastanie w znanym środowisku, w kulturze z którą obcujemy na co dzień, wytwarza przekonanie, że to w jaki sposób myślimy my, jest jedynym, właściwym wszystkim ludziom na ziemi sposobem postrzegania otaczającej rzeczywistości. Takie błędne założenie jest szczególnie bliskie społeczeństwom, które pozostają relatywnie homogeniczne. Polacy są tego najlepszym przykładem. W zasadzie nie sposób odnaleźć w Europie drugiego, tak jednorodnego społeczeństwa, którego 96% populacji, czyli licząc pobieżnie blisko 37 mln ludzi, deklaruje posługiwanie się tym samym językiem polskim, przynależność do jednej słowiańskiej grupy etnicznej oraz wyznawaniem podobnych wartości. Jednorodność rodzi w tym przypadku istotne następstwa.

Konieczność poznawania odmiennych kultur i zwyczajów panujących w biznesie jest kluczowa dla efektywnej komunikacji. Zrozumienie i akceptacja innych zachowań są istotne dla uniknięcia niepowodzeń w przedsięwzięciach biznesowych.

Brak codziennego konfrontowania się z odmiennościami potęguje wrażenie, że nasz „punkt widzenia” jest w zasadniczy sposób podzielany przez innych. W rzeczywistości każdy, kto wyjechał za granicę nawet na krótko, zdał sobie (czasami bardzo boleśnie) sprawę z faktu, że punkt widzenia zależy od miejsca zamieszkania i kultury narodowej. Często okazuje się, że ludzie poza granicami naszego kraju pochodzenia nie tylko myślą inaczej, ale działają z odmienną dynamiką i zaangażowaniem, podchodzą do życia z odrębną filozofią, a wartości, które są dla nich ważne, mogą znacznie odbiegać od naszego kodeksu moralnego. Podobnie w biznesie, utarty schemat działania w Polsce, w Niemczech i innych krajach europejskich wzbudzać może zdziwienie i niezrozumienie. To, co wydaje się oczywiste dla polskiego przedsiębiorcy przyzwyczajonego do pełnej samodzielności i scentralizowanego sposobu zarządzania, we współpracy z firmami zagranicznymi odbierane bywa z jednej strony jako anachroniczna apodyktyczność i przestarzały model kierowania, a z drugiej zaś jako nowatorskie i zbyt fantazyjne podejście do biznesu. Z pozoru wykluczające się skrajności, które w zależności od rejonu świata, dostrzegają w nas partnerzy handlowi.

Na pierwsze błędne założenie tożsamego myślenia, nakładają się dwa inne, z czego jedno ma szczególne znaczenie w biznesie. Nazwijmy je roboczo błędami skali i podejścia. Błąd skali dotyczy przeświadczenia, że nawet jeśli mieszkańcy innych krajów różnią się od nas w sposobie myślenia, to jednak muszą się dostosowywać do zachodnich standardów biznesowych. Jakby bowiem nie patrząc, to świat zachodni (czyli kraje europejskie oraz USA, Kanada oraz kilka pomniejszych gospodarek narodowych), nadaje tempo wymianie gospodarczej. Chociaż tego rodzaju osąd nie znajduje już potwierdzenia w rzeczywistości, wywołuje wrażenie, że szeroko rozumiany Zachód ze swoim punktem widzenia oraz standardami działania jest ogólnie przyjmowaną i podzielaną przez Obcych spoza kręgu tej cywilizacji perspektywą. Jednakże zachodni sposób myślenia jest typowy zaledwie dla nieco ponad 10% ludności świata i sprawdza się (jeśli w ogóle) tylko w obrębie kulturowo zbliżonych do siebie narodów. W efekcie, podejmowanie ryzyka rozpoczęcia działalności biznesowej w „egzotycznym” rejonie świata, dajmy na to w Azji Południowo-Wschodniej czy Afryce Subsaharyjskiej, obarczone jest na wstępie kolejnym błędnym założeniem. Twoja perspektywa mieszkańca świata zachodniego, to mocno zawężona skala, która raczej utrudnia, niż ułatwia „robienie biznesów”.

Błąd podejścia odnosi się z kolei do sposobu prowadzenia działalności biznesowej. Mowa tutaj o wielkim podziale kultur świata biznesu. Wszyscy funkcjonujemy w warunkach kapitalizmu rynkowego w jego różnych odmianach. Przywykliśmy zakładać, że do sukcesu gospodarczego wystarczają kapitał, dobry pomysł, nisza rynkowa i odrobina szczęścia. Niestety rzadko zdajemy sobie sprawę, że podejście do kapitalizmu zależy często od zaplecza kulturowego, które rzutuje na sposób prowadzenia biznesu i ostateczny sukces. Kultury biznesu dzielimy na dwa, do pewnego stopnia opozycyjne obozy – kultury protransakcyjne, nazywane też krajami sprzedaży pośredniej i kultury propartnerskie, czyli takie, w których niezbędne jest nawiązanie bezpośrednich relacji z klientami lub kontrahentami. W pierwszym przypadku rozpoczęcie działalności na obcym rynku wiąże się z niewielkimi barierami. Ludzie chętnie i w ekspresowym tempie podejmują oraz realizują tematy biznesowe. Liczy się pieniądz. Spoglądając na mapę świata, takie podejście kultywują np. Amerykanie, Kanadyjczycy, Szwedzi, Holendrzy czy Duńczycy. W drugim przypadku równie istotne co zyski, pozostają relacje z ludźmi. Dbanie o pozytywne stosunki, myślenie o korzyściach dla wielu stron, poznawanie siebie nawzajem zmierzające do zbudowania trwałego zaufania – to tylko kilka elementów niezbędnych do wejścia na rynki sprzedaży bezpośredniej(a takich na świecie znacznie więcej). Partnerskie podejście do biznesu jest typowe dla Hindusów, Irańczyków, Rosjan czy (w skali europejskiej) Włochów, Greków, Portugalczyków i do pewnego stopnia, Francuzów. Przyswojenie kulturowych różnic w podejściu do biznesu, pomaga uniknąć nieporozumień już na poziomie planowania działalności w danym kraju. Pozwala też zaoszczędzić sporo nerwów oraz pieniędzy.

Grzech II. Bardziej obcy, niż swój: różnice kulturowe

Większość polskich przedsiębiorców woli stabilną pozycję na rodzimym rynku i niewielkie przychody, aniżeli wizję dochodowego ale ryzykownego biznesu poza granicami kraju. Globalny sukces i rozpoznawalność marki nie stanowią szczególnej pokusy dla przedsiębiorców. W efekcie tego z ponad 2 mln polskich firm, niespełna 8% to eksporterzy (średnia krajowa niższa od europejskiej o 26%!). Ciekawa jest lektura powodów dla których przedsiębiorcy obawiają się podejmowania ryzyka poza Polską. Prócz standardowych barier językowych, braku zaplecza technologicznego i trudności biurokratycznych, zaskakująco często pojawia się coś, co jest specyfiką krajów Europy Środkowowschodniej – tzw. ekonomia podejrzeń. Polscy przedsiębiorcy nauczeni własnym lub zasłyszanym doświadczeniem, z założenia pozostają bardziej nieufni wobec obcych, niż pozostali przedsiębiorcy unijni. Nie byłoby w tym nic szczególnego (zawsze ufamy bardziej swoim), gdyby nie fakt, że wielu właścicieli firm rezygnuje z ekspansji, gdyż dochodzą do wniosku, że ryzyko i … wstyd z bycia oszukanym przez obcego, biorą górę nad biznesowym rozsądkiem. Ekonomia podejrzeń prowokuje jeden z najgroźniejszych, kulturowych grzechów głównych, tworzących bariery w dążeniu do rozwoju własnego przedsiębiorstwa. Grzech zaniechania, nie zrobienia czegoś, co mogło przynieść korzyści, a czego nie zrobiliśmy ze strachu.

W kontekście umiędzynarodowienia działalności, zrozumienie lokalnych kultur i zwyczajów panujących jest kluczowe dla efektywnej współpracy oraz unikania niepowodzeń w projektach biznesowych.

Grzech III. Zatrzaśnięte okna

Kiedy jednak udaje się pokonać rodzące się podejrzenia, zmienić podejście, przybrać odpowiednią skalę w myśleniu i ograniczyć bolesną moc błędnych założeń, pojawiają się nowe wyzwania. Dochodzi bowiem do bezpośredniego kontaktu – pierwszej rozmowy lub wymiany wiadomości. A te mogą być różnie definiowane, przekazywane, odbierane i odczuwane. To, jak przebiega bezpośrednia komunikacja z zagranicznymi partnerami biznesowymi, wpływa wprost na całe przedsięwzięcie. Wszystkie kultury lokują w określonym miejscu skali kontekstowości. Istnieją kultury niskiego i wysokiego kontekstu (w odniesieniu do naszej rodzimej kultury). Przedstawiciele Kultur niskiego kontekstu w bezpośrednim kontakcie zwracają uwagę na stosunkowo niewiele elementów kontaktu – słowa, gest, tony, i to w takiej dokładnie kolejności. Informacje zwrotne przekazują dosadnie, bezpośrednio, często nawet brutalnie szczerze (jeśli myślisz, że powiedzenie komuś w oczy „myślę, że jesteś gruby”, to zachowanie karygodne, oznacza, że nie spotkałeś jeszcze nikogo z kultury prawdziwie nisko kontekstowej). Przedstawiciele nisko kontekstowych kultur biznesu patrzą na świat przez ledwie uchylone okno, w którym widać trzy, być może cztery przesłanki na podstawie których budują i odbierają komunikaty. Ludzie z kultur wysokiego kontekstu, i to może być dla Ciebie zaskoczeniem, gdyż Polacy w skali europejskiej należą do takich kultur, akt komunikacji realizują przez okno szeroko otwarte. W relacjach społecznych, biznesowych czy prywatnych, komunikaty budują na podstawie wielu przesłanek. Do odpowiednio dobranych słów, gestów i tonów, dochodzą postury, poglądy, status społeczny i zawodowy rozmówców, aktualne emocje oraz chwila i miejsce, w których dochodzi do kontaktu. Odmienności w tym względzie powodują, że biznesmeni przyzwyczajeni do określonego sposobu prowadzenia negocjacji handlowych, częściej są skorzy do zatrzaskiwania swoich „komunikacyjnych okien”, aniżeli dbania o to, by pozostały otwarte.

Grzech IV. W pętli czasu

Stosunek do czasu jest kwestią relatywną, zależną od wielu czynników. Aby uwypuklić różnice w postrzeganiu czasu między kulturami świata, stawia się często jaskrawe granice. Fachowo mówi się o dwóch typach kultur – mono,- i polichronicznych, co w pierwszym przypadku ma oznaczać, że ludzie dostosowują swój dobowy rytm życia do ściśle wyznaczanych godzin spotkań lub zaplanowanych aktywności, a w drugim, że czas w niewielkim stopniu wpływa na aktywności, jest dodatkiem mającym ograniczony wpływ na ludzi. Jest to jednak daleko idące uproszczenie i ujawnia tylko część prawdy o związku czasu i kultury. W biznesowym sensie kultury polichroniczne traktują ustalenia oraz harmonogramy jako sugestie brane pod uwagę lub nie. W skrajnie monochronicznych kulturach anglosaskich, funkcjonuje wyrażenie, które na stałe wpisało się w korporacyjne życie firm na całym niemal świecie i ukazuje różnice. Termin „deathline” rozumiany jako graniczny, ostateczny termin zakończenia jakiegoś działania lub projektu, przetłumaczyć można w języku polskim jako „linia śmierci”. W domyśle albo coś skończymy określonego dnia albo czeka nas już tylko śmierć. Takie zerojedynkowe podejście do kwestii czasu, wpływa na filozofię życia i bycia. Czas w kulturach monochronicznych powoduje, że staje się wartością przeliczaną na wymierne korzyści, najczęściej na pieniądz. A tam gdzie pieniądz, tam stres i jego skutki. W kulturach polichronicznych prowadzenie działalności biznesowej opiera się bardziej na spontaniczności, podporządkowaniu terminów, harmonogramów i wszelkich „deatline’ów” człowiekowi. Wyobraź sobie z jakimi trudnościami spotkasz się Ty, przedsiębiorca z kraju monochronicznego w kulturze, gdzie czas, to jedynie sugestia, jedna z wielu zmiennych. I wcale nie musisz szukać takich krajów poza Europą.

Relatywizm Kulturowy

Dostosowanie strategii biznesowej do różnych kultur

Dostosowanie strategii biznesowej do różnych kultur jest nieodzowne w międzynarodowym środowisku biznesowym. Komunikacja międzykulturowa w biznesie pozwala zrozumieć specyfikę kulturową partnerów biznesowych i dostosować strategię biznesową do ich potrzeb. Na przykład, w kulturach propartnerskich, takich jak indyjska, budowanie relacji i zaufania jest kluczowe przed rozpoczęciem współpracy biznesowej. Z kolei w kulturach protransakcyjnych, takich jak amerykańska, szybkie i efektywne zawieranie transakcji jest priorytetem. Aby skutecznie działać na różnych rynkach, konieczne jest dostosowanie strategii biznesowej do lokalnych zwyczajów i oczekiwań. Inwestowanie w zrozumienie różnorodności kulturowej i elastyczne podejście do strategii biznesowej może przynieść znaczące korzyści i zwiększyć szanse na sukces w międzynarodowym środowisku biznesowym.

Relatywizm Kulturowy

Prowadzenie biznesu bez znajomości różnic kulturowych jest możliwe. Tyle tylko, że skazujemy się na przypadek w działaniu. Można mieć szczęście i liczyć na fart. Są tacy przedsiębiorcy, którzy mają go od lat w nadmiarze. Uda się raz, drugi, może trzeci. W końcu jednak pojawiają się bariery, wymagające zrozumienia i rozwiązania. Aby robić to sprawnie, niezbędne jest to, co fachowo nazywa się relatywizmem kulturowym, czyli wystrzeganiem oceniania i wartościowania innych kultur. Chodzi o patrzenie na naszych partnerów biznesowych w taki sposób, aby poznać ich punkt widzenia. Zrozumienie innej kultury wymaga otwartości i rezygnacji z własnych przyzwyczajeń, co jest niezbędne do skutecznej współpracy w różnorodnym środowisku biznesowym.

Takiej właśnie postawy nauczyli się pracownicy fabryki plastiku, o której mowa na wstępie. Robili to metodą prób i błędów oraz podejmując współpracę ze specjalistami, którzy pomogli im przepracować zdobywaną na bieżąco wiedzę. Ich ewoluujące z czasem podejście do zagranicznych partnerów, stało się składnikiem przepisu na międzynarodowy sukces.