Czy potrzebujemy do niej „miękkiego” HR? Nie, jeśli:
– Mamy wystarczające kompetencje, żeby zweryfikować dostawcę (ponownie!) i jego ofertę – jakość procesu rozwojowego to nie tylko cena, marka osoby wprowadzanej do firmy czy „fajność” wydarzenia.
– Mamy solidnie zbadane potrzeby rozwojowe (nie mam tu na myśli listy życzeń pracowników i szefostwa) oraz potrafimy je jasno zakomunikować.
– Jesteśmy gotowi wprowadzić dostawcę w realia firmy, tak aby mógł dostosować metody pracy i zawartość merytoryczną do naszych potrzeb. Uwaga – tego warunku nie spełnia komunikat: „Potrzebujemy szkolenie z komunikacji dla XXX (kropka)”.
– Nasza kadra zarządzająca i my sami jesteśmy przygotowani i zmotywowani do odpowiedniej komunikacji procesu rozwojowego, jego ewaluacji i przeprowadzenia fazy wdrożeniowej po danym wydarzeniu rozwojowym.
Ponownie, jeśli potrzebujemy wsparcia w powyższych punktach dobierzmy sobie kompetentny dział HR lub posłuchajmy eksperta, który da nam wskazówki dotyczące wyboru dostawcy. Dobry dostawca będzie w stanie zadbać zarówno o analizę potrzeb, komunikację procesu oraz pomóc menedżerom w ewaluacji i realizacji fazy wdrożeniowej.
3. Strategia ZZL tworzona jest głównie przez Zarząd, który również podejmuje decyzje personalne – na podstawie dostarczonych danych
Dane te są dostarczane przede wszystkim przez „twarde” kadry i płace, księgowość, wynikają wprost z systemów IT, a mogą też pochodzić od samych pracowników, ich przełożonych czy chociażby działu marketingu. „Miękki” HR zazwyczaj nie dostarcza twardych danych i argumentów, posługuje się zupełnie innym językiem.
Na szczęście zaczyna się to zmieniać i HR-owcy uczą się rozmawiać z biznesem wspólnym językiem. Budując dział HR musimy zwrócić uwagę na kompetencje zatrudnianych osób w tym zakresie. A jeśli znajdziemy w HR partnera do rozmowy, pamiętajmy o tym żeby dać temu partnerowi przestrzeń do wypowiedzenia się i posłuchajmy, może zobaczymy naszą firmę z innego, ciekawego punktu widzenia.
Dobrze byłoby, aby Zarząd debatując o kwestiach personalnych miał do dyspozycji informacje o rynku pracy, perspektywach, trendach HR, potrzebach kolejnych pokoleń pracowników itp. To z pewnością pozwoli spojrzeć na rozwój firmy z innej perspektywy. Te informacje powinny pochodzić od osób odpowiedzialnych za HR lub od ekspertów zewnętrznych. Pamiętajmy tylko, że zewnętrzny ekspert będzie potrzebował więcej czasu, aby zapoznać się z firmą i móc ewentualnie zaproponować dopasowane kierunki działania w zakresie HR.
4. Większość działań w zakresie „miękkiego” HR i tak realizowanych jest przez bezpośrednich przełożonych
To w ich odpowiedzialności leży (również zdaniem HR-owców), np. dbanie o pracę zespołową, motywowanie pracowników czy ocena ich kompetencji. HR ogranicza się tu do roli administratora, ewentualnie twórcy koncepcji czy procesu.
Zgadza się, to na przełożonym ciąży odpowiedzialność za swój zespół, jego wyniki, rozwój, itp. Wymaga to od menedżerów wysokiego poziomu kompetencji w szerokim obszarze zarządzania zespołem. Niestety wraz z objęciem stanowiska kierowniczego, nie otrzymujemy w teczce pełnego pakietu kompetencji. Każdy z nas nieustannie doskonali się w sztuce zarządzania. Tak samo jest z menedżerami w naszych firmach – każdy z nich ma inny poziom kompetencji, ktoś lepiej motywuje, kto inny potrafi oceniać, a jeszcze inny jest mistrzem delegowania. Dobrze jest więc móc liczyć na wsparcie w codziennych obowiązkach menedżera. Takim wsparciem może być kompetentny HR Business Partner, jeśli tylko pozwolimy sobie z tego wsparcia skorzystać.
Pomocna może być również możliwość realizowania niektórych działań w ramach jasnych procesów (np. proces oceny), które dadzą nam ramy działania i wskazówki dotyczące wypełnienia tych ram wartościową treścią. Te procesy będą skuteczne, jeśli w ich tworzeniu weźmie udział specjalista w zakresie HR (wewnętrzny lub zewnętrzny).
5. Pracownicy „miękkiego” HR oraz HR BP często podkreślają swoje znaczenie dla organizacji, jednak w praktyce okazuje się, że nie mają wystarczającej wiedzy biznesowej i wspierają firmę głównie z zakresie administracyjnym
Przy czym pensja HR Business Partnera, w porównaniu do pensji specjalisty ds. kadr, jest wyższa nawet dwukrotnie (zgodnie z raportem płacowym Hays z 2018). Może nie warto przepłacać?