Zadziwiające jak często właściciele sklepów detalicznych czy punktów usługowych, ale także zarządzający sieciami, narzekają na brak lojalności klienta. Przyczyna?
Badania pokazują, że większość klientów rzuca firmę, bo nie czują się szanowani. Jaki w tym udział mają szefowie? Przed jakimi wyzwaniami w związku z tym stoją? Jeśli Twoja placówka nie ma pozycji monopolisty, a Ty jesteś jej szefem, to ten artykuł jest dla Ciebie.
Wyniki przytaczane przez Forum Research, Swedish Post Office, McGraw-Hill Research są przerażające. 49-67 % klientów wskazuje jako przyczynę nielojalności: brak zainteresowania ze strony obsługujących go pracowników, niską jakość kontaktu, słabą opiekę.
Dane te pozwalają wysnuć smutne przypuszczenie. Klienci nie są lojalni ponieważ ani ich samych ani ich pieniędzy nie darzy się wystarczającym szacunkiem.
Jak bowiem inaczej klient może interpretować sytuację, gdy w zamian za zostawione pieniądze w najlepszym razie dostaje sztucznie wymuszoną grzeczność? Nie tego się spodziewa każdy z nas będąc klientem. Prawda? Taki sposób traktowania klienta nie buduje pozytywnej więzi emocjonalnej. A bez niej oczekiwana lojalność nie jest możliwa. By konsument był lojalny trzeba sobie na to zasłużyć. Kolejne badania pokazują, że nie załatwi tego żaden program lojalnościowy oparty o zbieranie punktów. W przypadku niewłaściwego traktowania klienta jedynie monopol chroni przed nielojalnością klienta. Masz taki komfort?
Skąd się bierze tak nieprzyjemny dla klientów sposób ich traktowania, który ostatecznie rodzi gigantyczne straty? Wg przeprowadzonego na zlecenie Genesys Telecommunications Laboratories badania polskie przedsiębiorstwa tracą przychody rzędu 8,8 mld euro rocznie z tego tytułu. Powodów jest wiele: niska kultura osobista pracowników, społeczna akceptacja niskiego poziomu kultury wzajemnego traktowania się w relacjach społecznych, brak dobrych wzorców czy brak lub niewłaściwe nawyki. To także niewystarczająca refleksja nad znaczeniem i konsekwencjami złego traktowania klientów. W końcu brak umiejętności społecznych: komunikacyjnych, zarządzania emocjami oraz oczywiście brak lub niewystarczająca motywacja do zachowań oczekiwanych przez klientów. Przyczyny można mnożyć. W mojej opinii kluczowe są dwa czynniki, na które warto zwrócić uwagę. Sposób zarządzania szefa oraz kompetencje obsługujących. Tę drugą kwestię poruszę w kolejnym artykule.
Dlaczego? Dlatego, że jest praprzyczyną sukcesu i porażki w podnoszeniu jakość obsługi. Także dlatego, że można ją najszybciej zmienić i uzyskać efekt domina. Można, co nie oznacza, że tak się dzieje zawsze. Zazwyczaj jest to bowiem długotrwały i stopniowy proces. Szefowie nie są skorzy do zmian swojej postawy, nawyków, nabywania nowych umiejętności. Jednak to zmiana w sposobie zarządzania powoduje często spektakularny wzrost poziomu obsługi klienta a wraz z nią spektakularny wzrost wartości koszyka. Od tego, jaką perspektywę widzenia klientów i relacji z pracownikami, ma szef zależy najwięcej. Zmiana w tym ogniwie oznacza finalnie zawsze zmianę w zachowaniach pracowników. I odwrotnie, efekty bardzo skutecznych szkoleń jest w stanie znieść bardzo szybko niekompetentny szef. Tylko, który się do tego przyzna?
Każdy, właściciel sklepu czy punktu usługowego, który zarządza i kontaktuje się z klientami, chce o nich dbać. Zdecydowana większość z nich rzeczywiście to robi. W swoim dobrze pojętym interesie. Dbają bowiem o przyszłość swojego biznesu. Jak to się przejawia? Wyjątkowym zaangażowaniem w obsługę każdego klienta. Jest to możliwe dzięki dobrej znajomości zwyczajów, upodobań, preferencji zakupowych, a także aktualnej sytuacji swoich klientów. Każdy przedsiębiorca przy odrobinie dobrego nastawienia szybko gromadzi wiedzę na temat swoich kluczowych, stałych klientów i potem także intuicyjnie ją wykorzystuje. Dopasowuje swój asortyment do ich oczekiwań i kryteriów zakupowych. A to nie koniec.
Dzięki dobrej znajomości konkretnego klienta przedsiębiorca skuteczniej używa argumentacji w sytuacji sprzedaży. Tak więc trafia w potrzeby swoich klientów a także skutecznie ich przekonuje do tego, a nie innego zakupu, a potem utwierdza klienta w słuszności wyboru. Z tą głęboką znajomością klienta w parze idzie ciepła i często życzliwa atmosfera zakupów. Coś, co jest tak bardzo cenione przez klientów. Jeśli klienci czują szacunek dla nich i dla swoich pieniędzy, wówczas rodzi się więź będąca bazą dla lojalności, tej głębokiej i trwałej, bo opartej o emocje.
W tym tkwi sekret wszystkich sklepów „po sąsiedzku”.
Jeśli biznes się rozwija i przedsiębiorca musi zatrudnić ludzi do obsługi pozyskiwanych klientów, wówczas jego rola się zmienia. W efekcie staje się bliższy menedżera, który „jedynie” zarządza miejscem sprzedaży czy realizacji usług. Taki szef najczęściej już nie obsługuje klientów i na co dzień zajmuję się zarządzaniem. Są oczywiście placówki, w których szef musi dzielić czas na klientów i pracowników. Ci szefowie mają więcej obowiązków, ale, co istotnie, nie tracą kontaktu z klientami. Jak się okazuje ma to ogromne znaczenie dla jakości obsługi jaką może uzyskać taka placówka.
Załóżmy, że biznes na tyle się rozwinął, że szef zajmuje się jedynie zarządzaniem. Z natury jest więc daleko od klientów, a z czasem także od … zatrudnionych pracowników. Kontakt z klientem i pracownikiem zastępują tabelki i tak zwana „papierkowa robota”. Od obsługi i sprzedaży są pracownicy… W efekcie taki szef nie ma szans znać osobiście wielu klientów. Wiedzę na ich temat częściej czerpie już jedynie z raportów, badan marketingowych, CRM’a, czasem z relacji pracowników.. Zakres danych, do których ma dostęp, jest wielokrotnie bardziej rozległy i szczegółowy niż tych posiadanych przez przedsiębiorcę, który kontaktował się z klientem. Jednak wiedza ta jest odmienna jakościowo. W przypadku menedżera zarządcy wiedza ta ma raczej charakter statystyczny. a nie epizodyczny. Taki menedżer może dużo powiedzieć na temat przeciętnego klienta: o cechach i zachowaniach poszczególnych segmentów klientów, zwyczajach zakupowych, ale często niewiele albo i nic nie może powiedzieć na temat konkretnego klienta. Tego, który pojawia się tu i teraz w jego placówce.
Dostęp do danych mają pracownicy, ponieważ to oni znają swoich klientów. Ale czy dzielą się nią z szefem, gdy ten nie ma dla nich czasu? Raczej nie, nawet jeśli kiedyś próbowali, będąc jeszcze w okresie nadziei i autentycznego zaangażowania w sprawy klienta, z biegiem czasu swoją energię poświęcają na realizację oczekiwań szefa minimalnym wysiłkiem. Prawo inercji działa nieubłaganie. Jeśli więc z czasem szef wręcz unika kontaktu z klientem lub też postawą swą i decyzjami manifestuje nie do końca zaangażowany stosunek do klienta, to kto ma się przejąć i autentycznie zaangażować w sprawę klienta? Nie tego statystycznego, ale konkretnego, żywego, który właśnie pojawił się w palcówce. To musi przełożyć się na odczucia klienta. Z jego perspektywy nie widać kogoś, komu by zależało na nim. Pracownikom? Oni robią tyle ile od nich się wymaga i rzadko więcej. Szefowi? Przecież go nie ma w miejscu sprzedaży. Jeśli wziąć pod uwagę różnicę w traktowaniu na etapie zdobywania klienta, kiedy trwał festiwal obietnic a tym, czego doświadcza będąc stałym klientem, rozczarowanie musi być ogromne. Czuje się nieszanowany. Jeśli więc będzie mieć alternatywę bardzo szybko skorzysta z oferty konkurencji.
Twój światopogląd, jako szefa ma znaczenie. Od tego bowiem jak spostrzegasz rolę swoją i Twojej organizacji w relacji z klientem, zależą efekty waszych starań o dobrą obsługę i to czy uda wam się zasłużyć na lojalność klienta. Kreowana przez Ciebie polityka, procedury, zalecenia i postawa, bardziej niż Ci się zdaje, sprzyjają budowaniu zadowolenia klienta i zaskarbiają jego lojalność lub wręcz odwrotnie. Jak to jest w Twojej placówce?
Prawda jest też taka, że im bardziej przechodzisz w stronę zarządzania zatrudnionymi ludźmi i im mniej masz kontaktu z klientem na co dzień, tym bardziej liczą się Twoje jako szefa umiejętności. Jakie? Wyznaczania inspirujących celów, organizacji pracy, motywowania, rozliczania i egzekwowania. Niezwykle ważną jest także umiejętność rozwijania kompetencji obsługowych zatrudnionych pracowników. Musisz być dobrym, skutecznym szefem by mieć dobrą obsługę! Nie wystarczy głęboka znajomość klienta wyniesiona z własnej, często wieloletniej praktyki. Nie wystarczy także „kompleksowy obraz” targetu.
To w Twojej głowie rodzi się jakość obsługi (jak mawiał Deming) i to od Twoich umiejętności jako szefa zależy, czy ta jakość zostanie upowszechniona. Jako szef możesz świetnie obsługiwać i sprzedawać, ale wyzwaniem jest zarażanie takim samym sposobem traktowania klienta Twoich pracowników. Jeśli jesteś przedsiębiorcą wiesz, a częściej czujesz, jakich elementów obsługi oczekują klienci. Tylko jak sprawić, by Twoi ludzie też się tym przejęli? Jeśli jesteś zarządcą i dawno zapomniałeś, jak to jest obsługiwać klientów, wówczas wyzwanie jest to samo, ale dodatkowo sam musisz się zaangażować, by być modelem dla Twoich ludzi. A to nie jest łatwe, jeśli już od dawna sprzedają i obsługują Twoi ludzie ale nie Ty. Prawda?
W czym tkwi istota wyzwania stojącego przed współczesnym szefem? W upowszechnieniu pożądanej kultury kontaktu z klientem. Każdy z szefów zgodzi się, że warto mieć dobrą obsługę, ale upowszechnić pożądany sposób kontaktu z klientem nie jest łatwo. Dla większości właścicieli zmorą jest nauczenie a potem zmotywowanie zatrudnionych pracowników do właściwego traktowania klienta. Takiego, które umożliwi stworzenie marki firmy. Takiego, które się sprawdziło. Jednak fakt bycia pracownikiem, któremu płacą za określone w opisie stanowiska zadania, nie ułatwia przejmowania się klientem. Obserwacja szefa, który świetnie obsługuje jest ważna, ale nie wystarcza. W dodatku większość z przedsiębiorców jest zbyt zajęta, by pokazywać jak obsługiwać czy sprzedawać. Brakuje im czasu także na dostarczanie potrzebnej wiedzy, dawanie instrukcji, co robić by klient poczuł się właściwie potraktowany, na udzielanie informacji zwrotnej i żmudne, krok po kroku budowanie świadomości znaczenia dobrej obsługi. Szefowie często nie znajdują także czasu na wspieranie pracowników, w sytuacjach dla nich trudnych.
Prócz przykładu szefa, instrukcji i pomagania w uczeniu się lepszej obsługi potrzebny jest współpracujący zespół. Obsługa klienta to gra zespołowa. Albo wszyscy gramy do wspólnej bramki albo klient czuje, na którymś etapie, że nie jest szanowany. I niekompetencja lub brak motywacji jednego pracownika mogą znieść wysiłek pozostałych. Konieczne jest zbudowanie wspólnoty celu i pragnienie bycia użytecznym dla klienta. Od szefa wymaga to więc kolejnych umiejętności. Tych związanych bezpośrednio z zarządzaniem ludźmi. A z tym bywa różnie u szefów właścicieli, którzy często nie mają nawet świadomości tego, że są kiepskimi szefami. Szef w tym czasie zajmuje się tysiącem innych rzeczy: papierkową robotą, kontrolą kosztów, inwestycjami, marketingiem, zakupami… na uczenie pracowników właściwej obsługi, na zarządzanie ludźmi brakuje już czasu. W efekcie pracownicy, jeśli nie mają talentu do obsługi klienta, czy sprzedaży wcześniej czy później odchodzą. A szef musi wdrażać kolejnych. I tak koło się zamyka.
Jeśli Twój biznes rozwinął się od małej firmy do przedsiębiorstwa zatrudniającego kilku, a może kilkudziesięciu pracowników. Jeśli pracujesz jako menedżer w placówce sieciowej i chcesz zasłużyć na lojalność Waszych klientów, to chcąc podnieść jakości obsługi Waszego klienta, musisz skuteczniej zarządzać ludźmi. Twój cały personel powinien być zaangażowany i dbać o klienta. Każdy pracownik powinien być użyteczny dla klienta i stale szukać sposobów na to podnosić jakość obsługi zamiast ją obniżać. Jak dużo zrobiłeś w tym kierunku? Wystarczająco dużo?
Klient, który czuje się szanowany, otrzymuje produkt czy usługę, a wraz z nią otrzymuje wartość dodaną w emocjonalnej relacji z miejscem sprzedaży. Za to właśnie jak jest traktowany jest w stanie zapłacić więcej. Inwestycja w budowaną więź emocjonalna z klientem zwiększa w rezultacie jego koszyk zakupów. Zwiększa także jego Lifetime Value LTV, czyli dożywotnią wartość.
Czy taki efekt jest dla Ciebie obojętny? Może czas wykonać kolejny ważny krok.
