Zaangażowany zdalny zespół – czy to jest możliwe?

Zaangażowanie pracowników już od kilku lat urosło do największego wyzwania dla firm, HRów, a przede wszystkim dla menadżerów. I nie trzeba już chyba nikomu tłumaczyć dlaczego. Po prostu zaangażowany zespół to lepiej, szybciej i sprawniej realizuje cele, a zaangażowany pracownik chętniej zostanie z nami nawet w obliczu sporych problemów. Stąd też z chęcią przyjmowaliśmy inicjatywy firmowe mające nam to zaangażowanie zapewnić – uff i problem z głowy(?).

 

„Covidowa wiosna” wcale nie przesunęła tematu zaangażowania w niepamięć. Co więcej okazało się, że zweryfikowała nasze dotychczasowe działania w tym zakresie. Home office, dotychczas funkcjonujący w formie szczątkowej (no może oprócz IT), stał się codziennością. Pożegnaliśmy owocowe piątki, barometry uśmiechu na wejściu do pracy, rest roomy, a nawet wspólne stołówki czy automaty z kawą. Co więcej, pożegnaliśmy wspólne przestrzenie biurowe gdzie można było do siebie zagadać, wymienić spojrzenia, sprawdzić co robi nasz pracownik, jak sobie radzi, wrzucić szybką informację…

Przeszliśmy na komunikację telefoniczną, mailową oraz całą masę komunikatorów internetowych z wszystkimi ich zaletami i wadami. Przeszliśmy od naszych biurek i zespołów do: stołu w kuchni / pokoju / sypialni, laptopa na kolanach, męczącej ciszy samotności lub odgłosów domownika pracującego nad czymś innym, dzieci domagających się opieki / pomocy w lekcjach, zwierząt, obowiązków domowych.* (*niepotrzebne skreślić)

Zarówno jako przełożeni, jak i pracownicy stanęliśmy w obliczu zmiany, poważnej zmiany w naszej codzienności. I wtedy właśnie okazało się kto zbudował prawdziwe zaangażowanie w zespole, a kto żył przekonaniem, że firma, HR czy krasnoludki zrobią to za niego. Zespoły o wyższym poziomie zaangażowania łatwiej weszły w tę zmianę, zaakceptowały jej konieczność, wspierały się wewnętrznie i utrzymywały kontakt. Przełożeni tych zespołów mieli mniejsze trudności z dostosowaniem pracy do nowych warunków, delegowaniem czy egzekwowaniem zadań. Mniejsza była potrzeba kontroli wyrażana poprzez monitoring aktywności w systemach komputerowych, zbyt częste telefony i spotkania online. A to z kolei miało wpływ na utrzymanie poziomu zaangażowania. Mam nadzieję, że wasze zespoły były właśnie w tej grupie…

Można było jednak zaobserwować zespoły, w których przejście na pracę zdalną było o wiele trudniejsze. Relacje z przełożonym i kultura komunikacji nie podnosiły poczucia bezpieczeństwa. Przełożony nie wiedział czego i jak może wymagać. Wyniki pracy dalekie były od wyobrażeń szefa. Zespół niechętnie włączał się w dyskusje online, tym bardziej, że między częstymi spotkaniami grupowymi trzeba było być zawsze w gotowości aby szybko odebrać telefon, wideorozmowę lub maila od szefa. Poziom irytacji zarówno zespołu, jak i szefa spowodował, że wszyscy tylko czekali na powrót do „normalności” czy chociażby sezon urlopowy (najlepiej urlop szefa). Efekty pracy tych zespołów były niezadowalające lub okupione dużym wysiłkiem i zniechęceniem do pracy. Jak długo można tak pracować?

Zdalna przyszłość

Z badań PWC wynika, że 3/4 firm planuje zwiększyć ilość pracy zdalnej po zakończeniu epidemii Covid 19. Z kolei analizy Gartnera wskazują, że ok. 10% pracowników w ogóle nie wróci do biur. Dla przełożonych, którzy nie weszli gładko w tę zmianę oznacza to konieczność wypracowania sposobów budowania zaangażowania w zespole zdalnym czy pracującym hybrydowo, a przede wszystkim wzięcia odpowiedzialności za budowanie zaangażowania w swoim zespole. Organizacja może pełnić tu funkcję wspierającą.
Czy zatem szefowie zespołów, którzy jakoś sobie poradzili mogą spać spokojnie? Słyszeliście o efekcie Hawthorne’a? Nazwa pochodzi od fabryki Hawthorne Works w USA. W 1932 roku Elton Mayo przeprowadzał tam badania nad wpływem środowiska pracy na wydajność pracowników. Wzrosła ona gdy zmieniono warunki pracy (w tym przypadku natężenie światła), po czym wróciła do poziomu wyjściowego. Gdy wrócono do pierwotnych warunków – znów wydajność wzrosła… na jakiś czas. Zauważono, że wzrost wydajności spowodowany był samym dokonaniem zmiany. Podobnie może być z wprowadzeniem pracy zdalnej – wydajność pracowników, którzy zmotywowali się, aby wspólnie podołać zmianie, może po pewnym czasie opaść. Chyba, że będziemy nadal aktywnie dbać poziom zaangażowania (więc nie ma osiadania na laurach drodzy przełożeni!).

Zaangażowany zdalny zespół jest możliwy

Tak, tak zdalny zespół też będzie zaangażowany, jeśli będziemy dbać o podobne obszary, jak przed Covidem:

• Komunikacja – stała, szczera, transparentna
• Integrowanie pracowników wokół wspólnych celów
• Zgodność działań z deklarowanymi wartościami
• Budowanie i utrzymywania relacji z pracownikiem
• Wiedza o pracowniku: jakie faktycznie są jego obowiązki, co potrafi robić lepiej / gorzej, w czym się sprawdza, jakie trudności napotyka w pracy, co go motywuje… i tak po prostu – co u niego słychać?
• Sposób delegowania, monitorowania pracy, a wreszcie egzekwowania wyników
• Bieżąca informacja zwrotna – zarówno krytyka, jak i pochwała
• Tworzenie środowiska sprzyjającego dzieleniu się wiedzą, pomysłami i szybkie wdrażanie w życie wypracowanych wspólnie rozwiązań

W przypadku pracy zdalnej zmienią się tylko środki, co wymagać będzie od nas odrobiny kreatywności, staranności oraz planowania.
Przykłady? Proszę bardzo:

• Jeśli potrafię wyznaczać cele i je delegować – zrobię to zarówno osobiście, jak i przez komunikator (ważne, żebyśmy się widzieli). Punkty monitorowania i egzekwowania ustalam z pracownikiem.
• Komunikację prowadzę stale z zespołem i indywidualnie. Ustalając wcześniej jej zasady i częstotliwość (np. praca zdalna nie oznacza, że mogę zadzwonić do pracownika o 19:37; to że pracownik nie odpowie na mojego maila w ciągu 5 min nie oznacza, że się obija).
• Komunikując się mailowo zawsze zawieram szerszy kontekst informacji (pamiętajmy: to nie jest komunikacja bezpośrednia z warstwą niewerbalną czy błyskawiczny dialog rozwiewający wątpliwości).
• Spotkania z zespołem przenoszę do sieci, tylko dostosowuję ich przebieg i czas. Nie muszą być to tylko spotkania raportujące pracę – spotkajmy się przy wirtualnym automacie do kawy, każdy ze swoim ulubionym kubkiem!
• Jeśli świętujemy w pracy urodziny, nie przerywamy tej tradycji – kurier z ciastkiem dla solenizanta będzie świetnym dodatkiem do wirtualnej kawy.
• Jeśli wiem jaką faktycznie pracę mają moi pracownicy, znam jej specyfikę (np. jedną fakturę można rozliczyć w 10 min, a inną w 100 min ponieważ ma kilkaset pozycji), uwzględniam to w organizacji pracy i częstotliwości komunikacji.
• Pracownik ma trójkę dzieci uczących się zdalnie – w rozmowie ustalamy plan pracy i komunikujemy zespołowi jak i kiedy mogą razem pracować. Może warto zrobić przetasowanie w podziale obowiązków czy zmienić charakter wykonywanych zadań?
• Tworzę wirtualną przestrzeń wymiany wiedzy, pomysłów, usprawnień – narzędzi jest wiele, a w przypadku braku zwykłych rozmów przyda się wzajemna inspiracja: jak sobie poradzić z danym problemem? jak łatwiej korzystać z systemów? czy nawet jak zorganizować sobie pracę?

Pomysłów jest wiele, warto z nich skorzystać, a także tworzyć swoje własne rozwiązania. Zaangażowanie w pracy zdalnej jest możliwe, warto tylko przemyśleć sposób jego budowania. Zaplanuj działania – komunikuj – wspieraj!