Wdrożenie Customer Experience Management w organizacji to duże przedsięwzięcie, angażujące wiele działów i pracowników. W związku z tym procesy CEM w firmach są najczęściej złożone, wręcz nadmiernie skomplikowane. Jednocześnie sukces całego przedsięwzięcia może zawisnąć na włosku, gdy nie zadziałają procesy zupełnie podstawowe, wręcz trywialne. O takich właśnie elementarnych błędach będzie ten tekst. Co może pójść źle?
Kluczowe dla wdrożenia każdej ważnej zmiany w organizacji, nie tylko dotyczącej CX, jest zaangażowanie liderów. Starsi stażem menedżerowie często mają tendencję, by przyczyny słabych wyników firmy upatrywać tylko w zachowaniach pracowników bezpośrednio kontaktujących się z klientami.
Sprzedaż spada? To pewnie przedstawiciele handlowi przestali się przykładać. Klienci skarżą się na opóźnienia? Trzeba zrobić porządek z działem obsługi klienta. I tak dalej… Jeśli przyczyna jest już znana, to rozwiązanie także wydaje się proste. Menedżer wydaje więc zarządzenie, by pracownicy obsługi „stawiali klienta na pierwszym miejscu” i zadowolony z siebie wraca do swoich spraw. Tylko, czy to coś zmieni? Liderzy, którzy biorą osobistą odpowiedzialność za komunikowanie, rozumienie i przestrzeganie firmowych wartości są kluczem do tworzenia silnych organizacji. Same deklaracje to za mało.
W wielu organizacjach doświadczenia klienta są podzielone na bardzo drobne elementy. Jeden dział kontaktuje się z klientami, inny prowadzi sprzedaż detaliczną, kolejny zajmuje się marketingiem nowych usług czy produktów… nie mając nawet pewności, że są one aktualnie dostępne. Do tego wszystkiego zarząd ogłasza nowe inicjatywy w zakresie Customer Experience, tylko po to, by zwiększyć wartość akcji. Czy ktoś ma w ogóle pojęcie, czego ostatecznie doświadcza klient w kontakcie z firmą?
Wyższa kadra menedżerska musi wziąć odpowiedzialność za doświadczenia klientów, jeśli chce skutecznie wdrożyć Customer Experience. Każdy dział i stanowisko ma swoją rolę do odegrania w całym procesie, ale nie mogą działać w rozproszeniu. Zaangażowanie zasobów, działań i budżetów działów marketingu, HR, operacyjnych jest niezbędne dla zbudowania wewnętrznego zaangażowania pracowników w proces zmian. Bez tego nie jest możliwe dostarczanie klientom oczekiwanych doświadczeń.
Procesy wdrażania Customer Experience Management w firmach zawsze zaczynają się od badań klientów, by zebrać dane niezbędne do tworzenia nowych doświadczeń. Najczęściej decydenci twierdzą, że przecież mają już mnóstwo danych o klientach i nie ma sensu zaczynać nowych badań.
Chociaż organizacje prowadzą badania klientów, zbierają ogromne ilości danych, w rzeczywistości niewiele z nich posiada wiedzę o tym, którzy klienci są dla nich najbardziej wartościowi (nie koniecznie najwięksi). Ci najbardziej wartościowi klienci przynoszą istotną część zysków firmie i to na nich należy skupiać wysiłki w doskonaleniu organizacji. Co więcej, nie wystarczy wiedzieć, którzy klienci przynoszą najwięcej zysków, ale potrzebne są też informacje, co jest dla tych klientów najważniejsze i co skłania ich do powtórnych zakupów. Nie znając odpowiedzi na te pytania można mieć rozbudowane dane o klientach, ale ani trochę ich nie rozumieć.
Każdy touchpoint (sprzedaż produktów, dostarczanie usług, obsługa reklamacji, obsługa przez call center, renegocjacje umowy itd.) tworzy doświadczenia klientów, które albo budują albo niszczą wartość marki. W organizacjach można zaobserwować coraz większą świadomość, że cała podróż klienta (Customer Journey) powinna płynąć gładko przez wszystkie kanały i punkty styku. Gładko, to wcale nie znaczy, że identycznie w każdym touchpoincie.
Częstym błędem jest przekonanie, że wszystkie touchpointy są równie ważne i w każdym z nich należy dążyć do prześcigania konkurencji. Niektóre punkty styku są ważniejsze od innych, bo np. są bardziej istotne dla klientów, pozwalają się mocniej wyróżnić na tle konkurencji czy najlepiej zrealizować obietnicę marki. Próba konkurowania w każdym touchpoincie może skończyć się w najlepszym razie zamieszaniem i brakiem zrozumienia, co jest priorytetem, a w gorszym razie wygenerować koszty, których firma nie udźwignie.
Bardzo wiele firm zapewnia pracownikom szkolenia z zakresu obsługi klienta. Jednak tylko nieliczne organizacje dostarczają swoim klientom doskonałych doświadczeń. Trudno oczekiwać, że pracownicy po nudnym standardowym szkoleniu zdobędą wiele nowej wiedzy, zainspirują się do tworzenia niestandardowych rozwiązań i dbania o doskonałe doświadczenia klientów. Inna sprawa to sposób prowadzenia szkoleń – treningi zamówione u zewnętrznych konsultantów, którzy wpadają na 2 dni do firmy, przynoszą tylko krótkotrwałe efekty. Nie wystarczają, by zaangażować pracowników i wdrożyć trwałe zmiany w ich zachowaniach.
Największym błędem zarządzających jest założenie, że szkolenie rozwiąże każdy problem z pracownikami. Wiele firm inwestuje ogromne budżety w szkolenia, ale jednocześnie nic nie zmienia w procesach HR: rekrutacji, motywowaniu, systemach ocen i benefitów. A przecież doświadczenia pracowników powinny być lustrzanym odbiciem doświadczeń, które chcemy zapewnić klientom w kontakcie z firmą.
Z badań (One Bearing Point, Insight Executive Report) wynika, że 55% systemów CRM odstrasza klientów i zmniejsza zyski firmy. Wynika to z tego, że systemy CRM są zwykle instalowane zanim organizacja wypracuje wiedzę o tym, jakich doświadczeń chce dostarczać swoim klientom, a także bez refleksji nad tym, w jaki sposób system może stanowić wartość dodaną dla klienta.
Pozwalanie, by to technologia rządziła doświadczeniami klientów, to zły pomysł. Kończy się na tym, że klienci czują, że ktoś na nich poluje, chce im coś znowu wcisnąć, zamiast proponować im wartościowe rozwiązanie. Skrót CRM nie powinien oznaczać „Ciągłego Rozsyłacza Maili”, czyli tępego narzędzia do sprzedaży. Potrzebny jest CRM pełniący funkcję narzędzia do tworzenia wartości dla klienta.
Wiele organizacji koncentruje się tylko na mierzeniu rezultatów – udziału w rynku, rentowności czy wartości akcji. Są to ważne miary kondycji firmy, ale wynikają z lojalności klientów czy preferencji marek. Mierzenie poziomu satysfakcji klientów to również za mało. 80% klientów, którzy zmienili dostawcę, deklaruje zadowolenie z poprzedniego dostawcy (badania Smith+co). Dlaczego?
Satysfakcja stała się ceną wejścia, a nie sposobem na zwycięstwo w walce o klienta. Jedyną wiarygodną miarą kliencką, skorelowaną z rozwojem biznesu, jest skłonność do polecenia marki. Najważniejsi są klienci, którzy najwyżej oceniają swoje doświadczenie z marką. Nic innego się nie liczy… W wielu badaniach sumuje się odpowiedzi „trochę zadowolony”, „zadowolony” i „bardzo zadowolony” i już można cieszyć się, że np. aż 87% klientów jest zadowolonych czy wręcz zachwyconych. Takie wyniki wprowadzają w błąd, gdyż nie oddają prawdziwego obrazu sytuacji. Zdecydowanie lepszym barometrem zaangażowania klientów jest badanie NPS – czyli wskaźnika lojalności.
Jak uniknąć błędów we wdrożeniu CEM? Dowiedz się, jak wygląda pełny proces wprowadzenia Customer Experience Management krok po kroku: od badań, poprzez budowanie zaangażowania całej organizacji, planowanie i wreszcie działania wdrożeniowe.
Bibliografia: Shaun Smith i Andy Millgan, (2015), “On Purpose: Delivering a Branded Customer Experience People Love”
