Docenianie, odkrywanie i wykorzystanie znaczenia kultury organizacyjnej
Nikt tak dobrze, jak liderzy, którzy zmagali się już z próbą zmiany przekonań i nawyków pracowników na większą skalę, nie wiedzą o tym jak wielkie znaczenie ma coś tak mało uchwytnego jak kultura organizacyjna. Tymczasem, wiemy to z doświadczenia, kultura organizacyjna bardzo silnie, w sposób deterministyczny prawie, odciska piętno i albo pomaga w transformacjach klientocentrycznych albo stanowi niewidzialną, niezrozumiałą ale bardzo bardzo skuteczną barierę wzrostu, blokadę pożądanych zmian.
Od lat realizując transformacje firm, które w rezultacie dają gigantyczny wzrost NPSa, przychodów ale i poziomu zaangażowania pracowników na rzecz klienta zewnętrznego i wewnętrznego – widzimy jak ważne jest dobra diagnoza kultury organizacyjnej i odpowiedzenie sobie na pytanie czy będzie nam ona pomagać w transformacji czy wręcz przeciwnie – będzie utrudniać a może i uniemożliwiać doskonalenie: współpracy, przepływu informacji, realizacji wartości szacunku, kreatywności, sprawczości, odpowiedzialności – że wymienię tylko kilka charakterystyk dobrze działającej organizacji klientocentrycznej. Jak mawiał klasyk, Peter Drucker: „Kultura zjada strategię na śniadanie” i ignorowanie jej przypomina lekceważenie zmian klimatu, zanieczyszczenia powietrza, obecności prądów morskich, pola magnetycznego czy innych mniej uchwytnych ale determinujących w dłuższym czasie naszą skuteczność zjawisk. Ignorowanie jej oznacza zazwyczaj gigantyczny wzrost energii wkładanej przez liderów w zmianę: postaw, wzorców zachowań, sposobów realizacji procesów w swych zespołach czy całej firmie. Ignorowanie jej oznacza także brak jakiejkolwiek zmiany lub czasowość zmiany i powrót do status quo . Jeśli zatem chcemy zmienić siebie, współpracowników, zespoły, działy i całą organizację – musimy uwzględnić i w razie potrzeby świadomie sterować zmianą także na tym poziomie. Na szczęście jest kilka modeli rozpoznawania a potem transformowania, w razie potrzeby, kultury. Przykładem niech będzie model wartości konkurujących, Camerona i Quinna, z powodzeniem i do lat stosowany przez nas do poznawania a potem planowania zmian w obszarze kultury organizacyjnej. Kultura organizacyjna wymaga za każdym razem diagnozowania a potem świadomego jej kształtowania. Ignorowana “mści się” znosząc racjonalne wysiłki liderów i odbierając nadzieję, na jakikolwiek sukces w budowaniu klientocentryczności.
Mówiąc o kulturze organizacyjnej jesteśmy na poziomie meta. Na takim też poziomie – działających poprzez całą organizację – powinny być wdrożone w firmie rozwiązania technologiczne, głównie IT.