Kultura feedbacku – idealizowanie pięknoduchów czy konieczność dziejowa?

Kultura feedbacku w organizacji

Na początku mojej pracy w roli trenera, do moich zadań należało, między innymi, odwiedzanie i wspieranie pracowników z Salonów Sprzedaży. Szkoliłem ze standardów obsługi Klienta i sprzedaży. Pomagałem też wdrażać je w praktyce. Do dziś pamiętam sytuację, kiedy podczas jednej z wizyt, udzielałem informacji zwrotnej Pani, która wtedy mogła być moją matką. Kiedy mówiłem do niej o swoich obserwacjach i o tym, co było dobrze, a co powinna zmienić, rozpłakała się. Byłem w szoku. Wcześniej nigdy mi się nie zdarzyła taka sytuacja.

Nie był to, niestety, płacz wynikający z wdzięczności czy radości z tytułu otrzymanego daru (tak często określa się informację zwrotną). Jak się okazało, ta Pani była przerażona tym, że zostanie zwolniona. To były lata 2002-2004, rynek pracy nadal należał wtedy do pracodawców. Tych przysłowiowych 10 kandydatów czekało „za bramą”. Oszczędzę sobie i czytelnikom analizy błędów, jakie popełniłem podczas tej rozmowy.

To spowodowało u mnie refleksję nad sposobem udzielania przeze mnie tej informacji. Uświadomiło mi, że schematyczne zastosowanie tzw. „kanapki” może różnie działać na ludzi o różnym stopniu wrażliwości.

Do feedbacku, który ma cel rozwojowy, trzeba się naprawdę przygotować. Należy uwzględnić kontekst, okoliczności, cechy adresata feedbacku. Warto pamiętać, że nie na każdego dana forma działa w takim samym stopniu. Duże znaczenie ma też forma, miejsce, głos, mowa ciała, słuchanie i wiele innych „miękkich” umiejętności. Nie każdy może być gotowy na informację zwrotną. Tych wniosków jeszcze mogę mnożyć.

W zdrowej kulturze feedbacku kluczowe jest dzielenie się informacjami zwrotnymi pomiędzy pracownikami a kierownictwem, co pomaga w skutecznym informowaniu o wynikach oraz promuje wzajemną ocenę i interakcję na różnych poziomach hierarchii.

Po latach, nie negując tego co napisałem wcześniej, doszedłem do wniosku, że to wszystko może nie zadziałać, jeżeli nie przygotujemy „żyznej i przyjaznej gleby” na której wyrośnie odpowiednia postawa i zaangażowanie do tego, aby feedback był pożądany, oczekiwany i traktowany szczerze jako dar. Do tego potrzebna jest kultura feedbacku, która jest częścią kultury organizacyjnej.

Kultura feedbacku w organizacji

Definicja kultury feedbacku

Kultura feedbacku to coś więcej niż tylko sporadyczne udzielanie informacji zwrotnej. To systematyczne i regularne przekazywanie informacji zwrotnych między pracownikami, menedżerami i zarządem, które ma na celu poprawę jakości pracy, zwiększenie zaangażowania pracowników oraz rozwój ich umiejętności. W kulturze feedbacku kluczowe są zaufanie, otwartość i gotowość do uczenia się na błędach. To właśnie te elementy tworzą środowisko, w którym informacja zwrotna jest nie tylko akceptowana, ale wręcz oczekiwana i traktowana jako cenny dar.

Korzyści z kultury feedbacku

Kultura feedbacku przynosi wiele korzyści dla organizacji, które mogą znacząco wpłynąć na jej funkcjonowanie i rozwój. Oto niektóre z nich:

• Zwiększenie zaangażowania pracowników: Regularne udzielanie informacji zwrotnej sprawia, że pracownicy czują się docenieni i bardziej zaangażowani w swoje obowiązki.
• Poprawa jakości pracy: Dzięki konstruktywnej informacji zwrotnej pracownicy mogą na bieżąco korygować swoje działania i dążyć do doskonałości.
• Rozwój umiejętności pracowników: Informacje zwrotne wskazują obszary do poprawy, co pozwala pracownikom na ciągły rozwój i doskonalenie swoich kompetencji.
• Zwiększenie produktywności: Jasne i regularne informacje zwrotne pomagają w eliminowaniu błędów i usprawnianiu procesów, co przekłada się na wyższą produktywność.
• Lepsza komunikacja w organizacji: Kultura feedbacku promuje otwartą i szczerą komunikację, co sprzyja lepszemu zrozumieniu i współpracy między pracownikami.
• Zmniejszenie obrotów pracowników: Pracownicy, którzy otrzymują regularne i konstruktywne informacje zwrotne, są bardziej zadowoleni z pracy i mniej skłonni do jej zmiany.

Jak stworzyć kulturę feedbacku?

Stworzenie kultury feedbacku w organizacji wymaga przemyślanych działań i zaangażowania na wszystkich poziomach. Oto kilka kroków, które mogą pomóc w jej wdrożeniu:

• Ustanowić jasne cele i oczekiwania: Pracownicy powinni wiedzieć, czego się od nich oczekuje i jakie są cele organizacji w zakresie udzielania informacji zwrotnej.
• Wdrożyć systematyczne i regularne udzielanie informacji zwrotnej: Informacje zwrotne powinny być przekazywane regularnie, a nie tylko przy okazji rocznych ocen pracowniczych.
• Zachęcać pracowników do udzielania informacji zwrotnej: Pracownicy powinni czuć się swobodnie, dzieląc się swoimi spostrzeżeniami i uwagami.
• Utworzyć bezpieczne i otwarte środowisko do dyskusji: Ważne jest, aby pracownicy mieli pewność, że ich opinie są cenione i że mogą je wyrażać bez obaw o negatywne konsekwencje.
• Zapewnić szkolenia i wsparcie dla menedżerów i pracowników: Szkolenia z zakresu udzielania i otrzymywania informacji zwrotnej mogą pomóc w rozwijaniu umiejętności komunikacyjnych i budowaniu zaufania.

Rola liderów w kulturze feedbacku

Liderzy odgrywają kluczową rolę w tworzeniu i utrzymaniu kultury feedbacku. Ich postawa i działania mogą znacząco wpłynąć na to, jak informacja zwrotna jest postrzegana i wykorzystywana w organizacji. Oto kilka sposobów, w jakie liderzy mogą wspierać kulturę feedbacku:

• Ustanowić przykład i zachęcać do udzielania informacji zwrotnej: Liderzy powinni sami aktywnie udzielać i prosić o informację zwrotną, pokazując w ten sposób, że jest to ważny element kultury organizacyjnej.
• Wdrożyć systematyczne i regularne udzielanie informacji zwrotnej: Regularne spotkania i sesje feedbackowe powinny stać się normą, a nie wyjątkiem.
• Zapewnić szkolenia i wsparcie dla menedżerów i pracowników: Liderzy powinni dbać o to, aby wszyscy członkowie zespołu mieli dostęp do odpowiednich narzędzi i szkoleń z zakresu udzielania informacji zwrotnej.
• Utworzyć bezpieczne i otwarte środowisko do dyskusji: Ważne jest, aby liderzy tworzyli atmosferę zaufania, w której pracownicy czują się swobodnie, dzieląc się swoimi uwagami i spostrzeżeniami.
• Monitorować i oceniać skuteczność kultury feedbacku: Regularne monitorowanie i ocena procesów feedbackowych pozwala na bieżąco wprowadzać niezbędne poprawki i usprawnienia.

Dzięki zaangażowaniu liderów i systematycznemu podejściu, kultura feedbacku może stać się integralną częścią organizacji, przynosząc liczne korzyści zarówno pracownikom, jak i całej firmie.

Kultura udzielania informacji zwrotnej w organizacji

Samą kulturę organizacyjną możemy zdefiniować jako zespół norm i postaw, które są akceptowane i wymagane w danej organizacji. Kultura nie jest czymś, co można po prostu zaprojektować. Kultura jest sumą zbiorowych zachowań. Mylne jest przeświadczenie, że wystarczy wprowadzić metody, czy narzędzia udzielania feedbacku i oczekiwać, że to działanie zmieni kulturę całej organizacji. To co można zrobić to zaprojektować dźwignie, struktury i systemy, które wzmocnią pożądane postawy i zachowania. I to właśnie zmieni kształt kultury organizacyjnej w stronę kultury feedbacku. Kultura informacji zwrotnej w organizacji opiera się na otwartej komunikacji oraz różnych metodach dzielenia się informacjami pomiędzy pracownikami a menedżerami, co przyczynia się do poprawy efektywności i zaangażowania zespołu.

Kultura otrzymywania informacji zwrotnych w organizacji

Im dalej w las tym więcej drzew. Na każdy z tych 3 elementów można napisać pracę magisterską czy doktorską. Dlatego w tym artykule chcę zwrócić uwagę na kluczową dźwignę – zaufanie i jego budowanie. W moim przekonaniu to niezbędny fundament, na którym można zbudować odpowiednie postawy i zmotywować do udzielania feedbacku oraz otwartości na niego w każdą stronę. Za tym idzie też akceptacja przez pracowników zmian struktur, systemów i wdrożenie wspierających narzędzi.

Czasami zadaję sobie pytanie, w jakiej firmie chciałbym pracować, związać się z nią, zaangażować się szczerze w jej rozwój? Kiedyś myślałbym w pierwszej kolejności w kategorii marki, prestiżu, produktów, możliwości rozwoju. Dziś na pierwszym miejscu najważniejsze jest dla mnie zaufanie i otwartość w zespole. Brzmi dosyć banalnie. Pytanie tylko, jak rozumieć zaufanie i otwartość?

Efektywne zarządzanie procesem otrzymywania informacji zwrotnych wymaga relacji opartych na zaufaniu oraz umiejętności ich konstruktywnego przetwarzania.

Dla mnie wystarczającą definicją zaufania, która mnie przekonuje i jest czymś w rodzaju wizji, to spojrzenie Patricka Lencioni zawarte w jego książce „Przezwyciężanie pięciu dysfunkcji pracy zespołowej”:

„W kontekście zespołu, zaufanie jest wiarą członków zespołu w dobre intencje kolegów i koleżanek i przekonaniem, że nie ma powodu do reakcji obronnych, czy ostrożności wobec grupy.”

Partick Lecioni rozszerza tę definicję poprzez następujący cytat:

„Jeśli mówię o zaufaniu w zespole, to chodzi mi przede wszystkim o otwartość. Członkowie zespołu, którzy ufają sobie nawzajem, uczą się czuć ze sobą komfortowo, są wobec siebie otwarci, nie obawiają się odsłaniać własnych słabości, mówić o porażkach i obawach. Ludzie, którzy nie obawiają się powiedzieć o sobie prawdy, nie będą się angażowali w rozgrywki, gierki, które powodują stratę czasu i energii.”

To jest fundament, „żyzna gleba”, która jest warunkiem koniecznym do tego, aby zbudować prawdziwą kulturę feedbacku, dzięki której ludzie rozwijają się w pracy kilkakrotnie szybciej niż w sytuacji kiedy nie otrzymują i nie udzielają sobie informacji zwrotnej. Jeżeli nie ma w firmach, zespołach chociaż częściowo, tak rozumianego zaufania, żadne kosztowne systemy i struktury nie przyniosą pożądanego rezultatu.

Kulturze feedbacku w organizacji

Często zdarza mi się na szkoleniach, kiedy ćwiczymy feedback, usłyszeć – „to nasi szefowie powinni tu być i tego słuchać i trenować, czy oni o tym wiedzą?”. Trenerowi, który na co dzień obcuje z feedbackiem wydaje się to oczywiste. Ale tak niestety nie jest. Wg różnych badań i subiektywnych spostrzeżeń:

• Większość polskich firm jest nadal zarządzanych w sposób feudalny lub pół feudalny
• Kapitał zaufania w polskim społeczeństwie jest jednym z najniższych w Europie, co przekłada się też na niskie zaufanie w organizacjach.
• Małe zaufanie do siebie poszczególnych działów, wydziałów, firm, ludzi powoduje w organizacjach bardzo wymierne straty.

Z jednej strony to dobra informacja dla trenerów, konsultantów i firm szkoleniowych. Jest sporo pracy! Z drugiej brzmi naprawdę zatrważająco, z punktu widzenia konkurencyjności tych firm.

Na gruncie „mikro” spotkałem się z co najmniej kilkunastoma osobami, które wróciły z krajów zachodnich, gdzie pracowały, do polskich, lub zarządzanych przez Polaków firm. Nie mówili wprost o kulturze feedbacku, czy zaufaniu w rozumieniu Patricka Lecioni. Ale z ich opowieści wybrzmiewało, że tam skąd przyjechali, było więcej otwarcia, wyrozumiałości i informacji zwrotnej niż w to, co zastali w kraju. Wrócili często z powodów osobistych, rodzinnych. Gdyby nie to, zostaliby w tamtych bardziej komfortowych dla nich realiach pracy.

Kultura feedbacku w organizacji

Na szczęście, coraz więcej menedżerów i właścicieli firm dostrzega potrzebę zmiany i pracy w tym obszarze. Zmianę też wymusza specyfika pokoleniowa w firmach. Pokolenia najmłodsze oczekują i potrzebują częstego „lajkowania”. Dodatkowo „rynek pracownika” zmusił część „czerwonych” menedżerów do traktowania podwładnych bardziej podmiotowo. W innym przypadku pracownik odejdzie. Znalezienie nowego, adaptacja, wdrożenie to duży koszt. Ten okręt, powoli jak potężny tankowiec, zmienia kurs w stronę dbania o pracownika, wspierania go oraz odpowiedniego komunikowania. Do tego niezbędna jest działająca, oparta na fundamencie zaufania kultura feedbacku.

Kultura informacji zwrotnej promuje otwartą i szczerą komunikację, co sprzyja lepszemu zrozumieniu i współpracy między pracownikami.

Po czym poznamy, że „płyniemy” na właściwym już kursie?

Poniższe 5 punktów to opis stanu, który jest niezbędny, aby kulturę feedbacku można było uznać za zaimplementowaną:

• Pracownicy, szefowie nie boją się mówić odważnych, trudnych, zaskakujących rzeczy – dotyczy to zarówno zespołu, jak i do menedżera.
• Horyzontalnie przekazują sobie feedback – nie tylko podwładny szefowi, szef podwładnemu, ale również szefowie między sobą, członkowie zespołu między sobą.
• Nie obawiają się poprosić o feedback oraz spokojnie go wysłuchać, a następnie okazać szacunek i podziękować nadawcy.
• Potrafią oddzielać emocje od zachowań, dbają o jakość przekazu.
• Mówią o zachowaniach, nie kwestionują istoty człowieka.
• Potrafią po każdym feedbacku współpracować bez obrażania się i bez innych zachowań agresywnych czy zachowań unikowych.