Kierownicy projektów i koordynatorzy często zgłaszają, że zlecając zadania członkom zespołów projektowych wiedzą, że będzie kłopot z ich realizacją. Niemal zawsze prace nie są wykonywane w 100%.
Gdyby się przyjrzeć temu zagadnieniu, to w istocie zdarzają się wypadki losowe, które uzasadniają niektóre przesunięcia w realizacji zadań – tu możemy zarządzać ryzykiem i być przygotowanym na konsekwencje. Co jednak, gdy w grę wchodzi standardowa obecność w pracy, brak istotnych ryzyk projektu i wygląda na to, że nie powinno być przeszkód w realizacji. Przyjrzyjmy się temu zjawisku bliżej.
Prowadząc projekt pracuje się z ludźmi. Może to podstawy i sprawa oczywista, jednak często stosując szereg informatycznych narzędzi czy rozwiązań organizacyjnych zapominamy, że pod drugiej stronie jest człowiek. Weryfikując skuteczność działań zacznij od siebie.
Jako kierownik projektu odpowiedz sobie szczerze na pytania:
- Czy znam swój zespół?
Ustal to, co was łączy. Niemal zawsze można coś znaleźć, np. sport, pogoda itp. Łatwiej później pracować nad jakimś zagadnieniem, gdy pojawią się różnice zdań.
- Czy członkowie mojego zespołu znają się ze sobą?
Zintegruj grupę. Wspólne spotkanie, wyjście czy celebracja małych sukcesów pozwoli budować zespół jako całość.
- Czy chwalisz swoich ludzi?
Doceniaj dobrze wykonaną pracę, pokaż, że zauważasz starania, szukaj pozytywów.
- Czy Twój zespół wie, według jakich zasad działacie w projekcie?
Stosuj metodykę prowadzenia projektu, znaną w całym zespole, bez względu na to czy sposób jest wypracowanym standardem światowym, czy własnym autorskim stosowanym w organizacji lub tylko Twoim projekcie. Spraw, by wszyscy znali reguły, by były one dla każdego jasne.
- Czy pozwalasz Twoim ludziom się zaangażować?
Pozwól ludziom mówić podczas planowania projektu, podczas rozwiązywania problemów, podczas sporów. Nie kończ za nich zdania. Mówienie głośno, szybko czy z pozycji funkcji nie oznacza, że Twój pomysł jest lepszy. Powstrzymaj ego, zapiszcie pomysły, sklasyfikujcie i dokonajcie wyboru. Spraw, by członkowie zespołu byli częścią projektu nie tylko wyrobnikami.
Skoro ustaliłeś, że wykonałeś podstawowe działania ze swojej strony, sprawdź z czym może borykać się Twój wysoko wykwalifikowany specjalista.
- Priorytety – W jakiej kolejności zabrać się za zadania?
Jeśli zastosowałeś różne metody ustalania priorytetów (MoSCow, Macierz Eisenhowera itp.) to wiadomo, który z realizowanych przez członka zespołu projektów jest ważniejszy (priorytetyzacja w portfelu projektów). Ustal, czy nie ma jakiejś „żaby” która blokuje, opóźnia realizację – pomóż specjaliście, zachęć do wykonania trudnego zadania, które najbardziej odsuwa w czasie – oni wiedzą, które zadanie spędza im sen z powiek, które odkładają. Niech zjedzą żabę, po tym będzie już tylko łatwiej, bo myśl o tym, że czegoś ważnego nie robię nie będzie im już przeszkadzać. Poproś o zrobienie listy kontrolnej zadań „żab” na dany tydzień.
- Komunikacja – Co dokładnie mam zrobić?
Wydaje się oczywiste, że skoro coś jest napisane lub powiedziane, to jest również zrozumiane. Rzeczywistość nie jest tak piękna. Metodyka mówi „wykonaj opis produktu/zadania” – jednak czasem warto się upewnić, że na pewno mówimy o tym samym. Stosuj parafrazy, przy istotnych zadaniach monitoruj działania częściej.
- Motywacja – Dlaczego mam to robić?
Czy specjalista widzi korzyść z wykonania prac w danym projekcie? Pomóż mu znaleźć motywację. To nie zawsze są pieniądze, to może być nauczenie się czegoś nowego, tworzenie innowacyjnych rozwiązań lub praca z domu.
- Perfekcjonizm – Czy zadanie jest już wystarczająco dobrze wykonane?
Przywiązanie do jakości wykonania i „zachowania twarzy” (sformułowania „ja się pod tym nie podpiszę”, „to jeszcze nie jest skończone”) to bardzo często spotykane zjawisko w polskich firmach, szczególnie inżynieryjnych. Opóźnia ono oddawanie prac, bo szacunki dotyczyły pracy standardowej, a nie wersji premium. Pokaż perfekcjonistom, że wykonane zadanie jest wystarczająco dobre, jak na wymagane standardy projektu.
- Prawo Parkinsona – „Praca rozszerza się tak, aby wypełnić czas dostępny na jej ukończenie”
Tworząc założenia, plany przeszacowujemy czas. Biorąc pod uwagę praktyki w firmach czy własne doświadczenia po prostu lubimy czuć się bezpieczniej. Zadania zaplanowane na tydzień staramy się zrobić w tydzień chociaż wiemy, że rzeczywista pracochłonność to 3 godziny. Czy zachęcasz członków zespołu do oddawania zadań tak szybko, jak to możliwe, nawet długo przed czasem? Spróbuj nagradzać, choćby dobrym słowem, za zadania wykonane przed deadlinem.
Naucz swój zespół, że cenisz sprawność, nie karz za efektywność dokładając następnym razem dwa razy więcej pracy…
To tylko niektóre przyczyny nieoddawania zadań na czas.
Jest ich znacznie więcej. Jako podsumowanie anegdota z życia trenera…
Wiele lat temu stałam w korku – remont drogi, moja wówczas 5 letnia córka widziała pracujących robotników w kaskach i pomarańczowych kamizelkach, przeczytała na głos napis na tablicy informacyjnej „Uwaga Roboty Drogowe”.
Wykrzyknęła zdumiona – „To to są roboty?! a wyglądają jak ludzie…”.
Kierowniku Projektu! – Nie zapominaj, gdy widzisz awatar komunikatora internetowego lub rekord z opóźnieniem w bazie zleconych zadań, że to są ludzie… chociaż wyglądają jak roboty…
Autor: Dorota Major
