Zarządzanie sytuacyjne

Zarządzanie zespołem

“Sztuka przywództwa to sztuka przekonywania ludzi, by powierzone zadania wykonywali dobrowolnie”
Kenneth Blanchard

Zarządzanie ludźmi to przede wszystkim dobra organizacja i ścisła kontrola. Surowe normy, twarde zasady i konsekwencje tworzą przewidywaną strukturę, której oczekują podwładni. Wiedzą wówczas co do nich należy i bez zbędnego rozpraszania się, wykonują swoją pracę. Czują się wtedy bezpiecznie i są wydajni.

Z drugiej strony zarządzanie to ludzie, wzajemne relacje i praca wykonywana wspólnym wysiłkiem. Tu ważne są: wzajemne zrozumienie, właściwa komunikacja i dobra atmosfera. Czując się akceptowanym i docenionym w miejscu pracy, stajemy się bardziej efektywni. Dobrze dogadujący się zespół bardzo szybko tworzy kreatywne rozwiązania, a konflikty rozwiązywane są zarówno z korzyścią dla organizacji, jak i z uwzględnieniem potrzeb pracowników.

Dotychczas tematyka zarządzania ludźmi była zdominowana przez dwa różne style: autokratyczny i demokratyczny. Dyskusja ciągnie się od początku XX w. gdzie dwa skrajne obozy: taylorystów i szkoły behawioralnej, promowały zupełnie odmienne podejścia do zarządzania ludźmi.

W nawiązaniu do tych podejść powstała teoria X i Y McGregora. Według Teorii X pracownicy są z natury leniwi i wykorzystają każdą okazję, by nie wykonywać swoich obowiązków, a jedyne co może ich motywować to ścisła kontrola i surowe konsekwencje. Teoria Y przedstawia pracowników w dużo bardziej optymistycznym świetle: są zaangażowani i ambitni, lubią pracować, jeśli mają odpowiednie warunki. To wymaga od managera elastycznego podejścia, rozumienia ludzi i dobrej komunikacji w zespole.

Praktyka jednak pokazuje nam, że to nie wszystko. Tak, jak nie ma jednego klucza do wszystkich drzwi, nie ma też jednego stylu zarządzania pasującego do wszystkich pracowników. Tak powstała koncepcja zarządzania sytuacyjnego. Pokazuje ona, że są cztery różne style zarządzania, przy czym każdy z nich jest odpowiedni w zależności od poziomu dojrzałości pracownika.

Styl instruktorski (nakazowy)

Świetnie sprawdza się przy pracownikach, którzy dopiero zaczynają, lub mają niskie kompetencje. Tu sprawdzą się jasne zasady, ścisłe procedury i instrukcje krok po kroku, aby pracownik mógł szybko wdrożyć się w pracę i dzięki początkowo niewielkim sukcesom, systematycznie zwiększał swoje zaangażowanie i efektywność.

Przykład: Niewielka firma usługowa. Dotychczas sprawami biurowymi zajmował się właściciel firmy, lecz w pewnym momencie postanowił zatrudnić do tego pracownika. Przełożony oczekuje, że nowa osoba od razu przejmie większość obowiązków, w związku z czym deleguje na nią kolejne zadania. Jednak świeży pracownik, nawet bardzo pracowity, potrzebuje czasu na poznanie specyfiki pracy, panujących w firmie zwyczajów, procedur związanych z zadaniami itp. Aby wdrożyć się w system pracy, potrzebuje jasnych instrukcji, prostych poleceń i regularnych informacji zwrotnych – czy dobrze rozumie i wykonuje swoje obowiązki. Z czasem, kiedy już opanuje podstawowy zakres, będzie w stanie podejść do pracy z większą pomysłowością i wykazać inicjatywę. Wówczas styl zarządzania również powinien się zmienić.

Jeśli jednak pracownik zostanie na tym poziomie, ważne jest, aby zachować styl oparty o ścisłą kontrolę i instruowanie.

Styl sprzedający (trenerski)

Kiedy pracownik wykazuje nieco większe zaangażowanie i wzrastające kompetencje. Zarządzanie wciąż powinno odbywać się w stylu zadaniowym i koncentrować na efektach, przy jednoczesnym zwiększeniu zaangażowania w relacje z pracownikami. Manager stosujący styl trenerski nie tylko rozdziela zadania i rozlicza, ale także angażuje pracowników we wspólne rozwiązywanie problemów, uwzględnia ich zdanie, ale ostatecznie zachowuje kontrolę nad efektami pracy. Może również wprowadzać elementy podwyższające kompetencje pracowników (szkolenia lub treningi) jeśli są one wymagane.

Przykład: agencja kreatywna zatrudnia kilku pracowników z niewielkim stażem pracy. Osoba zarządzająca przejmuje odpowiedzialność za efekt wspólnej pracy, jednak w pewnym zakresie jest otwarta na propozycje pracowników: np. organizuje regularne odprawy, na których tłumaczy cele i zakresy obowiązków, a pracownicy mają możliwość wypowiedzenia się. Manager wysłuchuje pracowników i pomaga rozwiązywać problemy, które pojawiają się przy realizacji bieżących zadań, lub wprowadza usprawnienia. Kluczowym zadaniem kierownika jest otwartość na sugestie pracowników, przy jednoczesnym skupieniu na efekcie pracy. Zbyt sztywne podejście przy pracownikach o nieco wyższych kompetencjach, może doprowadzić do blokowania lub podważania decyzji kierownika, ponieważ nie uwzględnia ich doświadczeń. Z drugiej strony, zbyt duża swoboda działań może doprowadzić do efektu pracy niezgodnego z oczekiwanym, kiedy pracownicy, nawet bardzo zaangażowani i pomysłowi, nie posiadają odpowiednich kwalifikacji (np. pracujący w agencji grafik – świetny artysta, stworzy bardzo ładną reklamę, która okaże się totalną klapą, bo nie sprzedaje, a taki miał być jej cel. Wszystko dlatego, że nie posiadał kompetencji związanych z wywieraniem wpływu czy marketingiem).

Styl wspierający (uczestniczący)

Odpowiedni przy doświadczonych pracownikach, którym może zabraknąć motywacji lub systematyczności.

Manager nie koncentruje się na zadaniach, lecz na relacji z pracownikami. Są oni na tyle doświadczeni, że potrafią sami wykonywać określone zadania na wysokim poziomie. Rola managera skupia się na stworzeniu odpowiednich relacji oraz motywacji do pracy. Może tu skorzystać z metod takich jak: odprawy, wspólne rozwiązywanie problemów, coaching managerski, motywowanie. Manager pomaga swoim pracownikom stawiać i realizować cele zawodowe oraz wspiera w rozwoju. Celem jest wspomaganie samodzielnego podejmowania decyzji i przygotowywanie do samodzielnej pracy.
Przykład: dział sprzedaży średniej wielkości firmy produkcyjnej. Dyrektor sprzedaży zatrudnia kilku wysoko doświadczonych handlowców. Organizuje regularne odprawy, na których pracownicy zgłaszają i omawiają wyzwania w pracy oraz dzielą się pomysłami. Dużo czasu poświęca na indywidualne rozmowy z pracownikami, którzy nierzadko korzystają z okazji, aby ponarzekać na trudnych klientów. To często prowadzi do powstawania wewnętrznych żartów i żargonu opartego o najtrudniejsze sytuacje. Manager włącza się w proces i wspiera tego typu działania, aby pracownicy mieli możliwość odreagowania i dawania upustu nagromadzonym emocjom. Rozmawia również często o realizacji ich celów pozazawodowych i jak praca w firmie może im w tym pomóc. Tworzy wspierające środowisko.

Styl delegujący

Pracownicy o wysokich kompetencjach i zaangażowaniu, eksperci. Rolą managera jest korzystanie w pełni z wiedzy eksperckiej pracowników. Praca delegowana jest w jak największym stopniu, a rozliczane są jedynie rezultaty. Manager nie angażuje się ani w instruowanie ani wpływanie na pracowników. Podstawą tu jest umiejętne delegowanie pracy i przekazanie pełnej odpowiedzialności.
Przykład: magazynier w firmie produkcyjnej. Wysoko doświadczony pracownik zna magazyn jak własną kieszeń. Przejmuje pełną odpowiedzialność za swoje obowiązki i nie potrzebuje, aby ktoś z zewnątrz ingerował w jego system pracy. Sam tworzy i udoskonala procedury związane z rozładunkiem, magazynowaniem jak i wysyłkami. Interesuje się metodologią szczupłego zarządzania i inicjuje usprawnienia, które po akceptacji przełożonych wdraża i dokumentuje. Ma bardzo osobiste i odpowiedzialne podejście do pracy, czuje, że jest częścią firmy i tworzy coś większego.

Podział na cztery style jest bardzo trafny i wygodny w uporządkowaniu wiedzy o zarządzaniu. Jednak zbyt dosłowne trzymanie się tego podejścia może być w praktyce bardzo trudne do osiągnięcia. Aby je wdrożyć, musielibyśmy mieć pewność, że ludzie podejmują zawsze tylko racjonalne i przewidywalne decyzje, a na wszystkich pracowników na danym etapie zadziałają te same metody. Niestety tak nie jest. Nauka, jaką jest psychologia różnic indywidualnych mówi nam, że ludzie mają odmienne osobowości, różne style komunikacyjne, potrzeby czy wartości. To co zadziała na jednego początkującego pracownika, niekoniecznie musi zadziałać na innego, z tym samym stażem.
Nie rozumiejąc tych zasad narażamy się na świadomy lub nieświadomy opór naszych podwładnych, niższą efektywność, konflikty a w ostateczności wysoką rotację.

Dlatego tak ważne jest, aby manager, niezależnie od stylu, rozwijał umiejętności tzw. miękkie: komunikację, motywowanie, czy elementy coachingu managerskiego.

To właśnie brak odpowiednich umiejętności najczęściej jest przyczyną stosowania niewłaściwych metod zarządzania. Jeżeli bowiem kierownik ma pod sobą grupę doświadczonych i zaangażowanych pracowników, lecz nigdy nie zwracał uwagi na kształcenie własnych kompetencji związanych z komunikacją czy motywowaniem, będzie miał tendencje do korzystania z niewłaściwych metod. Może wówczas popaść w pułapkę ciągłego instruowania, pouczania i kontrolowania, nawet jeśli pracownicy nie tego potrzebują. Tylko dlatego, że zawsze tak robił i najzwyczajniej inaczej nie potrafi.

Każdy manager ma oczywiście swój ulubiony styl, który wynika z jego charakteru czy doświadczeń. Jednak w zarządzaniu sytuacyjnym najważniejsza jest elastyczność – umiejętne przechodzenie pomiędzy metodami zarządzania, wybierając najskuteczniejsze w danej sytuacji.

Autor: Amadeusz Ley