Gdy opadnie kurz… czyli działania po ocenie 360 stopni

Projekt „ocena 360 stopni” dobiega końca, uff…

Nasze wysiłki i mobilizacja organizacji przyniosły skutek w postaci estetycznych raportów indywidualnych i bogatego w dane raportu zbiorczego. Przeprowadzone zostały sesje informacji zwrotnej, wyznaczyliśmy priorytety rozwojowe. Udało nam się nawet zorganizować spotkania ocenianych z przełożonymi, na których wzmocniony został feedback, uszczegółowione oczekiwania i potwierdzone priorytety rozwoju. Brawo!

Ogrom pracy za nami, wszystkim należą się podziękowania za zaangażowanie. Cała organizacja jest już „zmęczona” tym projektem. Mamy wyniki, więc warto dać firmie odetchnąć i skupić się na „pracy”…

STOP!

To jest właśnie moment, w którym warto wrócić do celu.

Po co właściwie inwestowaliśmy w ocenę 360 stopni?

Po to żeby ją po prostu zrobić? Wątpię… Czas przełożyć uzyskane wyniki na działania, które pomogą nam w realizacji naszych celów rozwojowych. Warto nie przegapić tego momentu. Dlaczego?

• Im więcej czasu upłynie od badania do rozpoczęcia realizacji planu rozwoju, tym mniejszą wagę będzie on miał w organizacji, przykryją go inne tematy z kategorii: aktualne, bieżące, pożary.
• Raport zbiorczy został przedstawiony osobom decyzyjnym, podkreślone zostały potrzeby, więc łatwiej będzie uzyskać zgodę na działania rozwojowe. Skoro nie podejmujemy żadnych działań przez kolejne tygodnie, to w oczach osób zarządzających mogą one się stać niepotrzebne. Może nie ma potrzeby w nie inwestować? Znajdą się bardziej priorytetowe inwestycje.
• Zaangażowanie samych uczestników badania w proces rozwoju będzie coraz mniejsze – zaraz po informacji zwrotnej poziom motywacji do działania jest największy. Uczestnicy badania uświadomili sobie obszary nad, którymi chcą pracować, są na to gotowi, temat ma dla nich dużą wagę, jest aktualny. Z czasem lista priorytetów się zmienia, a feedback blednie w pamięci.
• Proces rozwoju wymaga czasu, świadoma zmiana zachowań również. Jeśli przedłużamy rozpoczęcie działań rozwojowych, dajemy uczestnikom mniej czasu na wdrożenie zmian. Znajdzie to swoje odzwierciedlenie w wynikach pracy – brak poprawy efektywności lub pogłębienie istniejących problemów.
• Brak działań rozwojowych, opóźnianie ich i związany z tym brak zmian w zachowaniach uczestników badania związanych z zarządzaniem zespołem (jeśli badaliśmy managerów) wpływać będzie na podległe zespoły. Obniży się poziom zaufania do samego przełożonego, działu HR czy kadry zarządzającej. Budujemy w pracownikach postawę: skoro nic się nie zmieniło – nie warto się angażować. W czasach gdy budowanie i utrzymywanie zaangażowania jest wysoko na liście priorytetów wielu firm – nie możemy sobie na to pozwolić.
• Brak efektów oceny 360 stopni z pewnością też nie skłoni osób decyzyjnych do zainwestowania w kolejny projekt tego typu.

Zmobilizujmy więc siebie i osoby zaangażowane w projekt do zakończenia go gotowym do wdrożenia planem działania.

Z punktu widzenia organizacji, kadry zarządzającej i/lub działu HR pamiętajmy żeby spojrzeć na wyniki zarówno zbiorcze, jak i jednostkowe. Zadajmy sobie kilka pytań:

• Czy widzimy jakieś tendencje w wynikach? O czym mogą świadczyć?
• Czy wyłaniają się spójne mocne strony osób badanych? Jak je wykorzystać?
• Czy widoczne są jednoznaczne obszary do rozwoju dla wszystkich? Może warto zaplanować wspólne działania?
• A może są obszary, w których badani są w stanie pomóc sobie nawzajem? Mocna strona jednej osoby może być obszarem do rozwoju drugiej. Wykorzystajmy to, zorganizujmy proces rozwojowy w ten sposób, aby ludzie mogli uczyć się od siebie.
• Jakie są priorytety rozwojowe dla organizacji?

Ważne jest, aby plany rozwoju nie były równoznaczne z planami szkoleń.

Często obserwuję, że planowane działania rozwojowe w firmie to głównie szkolenia (ewentualnie „jakiś” coaching). Jest to najprostsze do sformułowania, jednak nie daje oczekiwanych efektów. Warto sobie przypomnieć, że rozwój kompetencji przebiega: w 60% przez działania rozwojowe w miejscu pracy, w 30% przez informację zwrotną, a w 10% przez szkolenia. Budując plan rozwoju warto przyjrzeć się tym proporcjom i zawrzeć w swoim planie takie działania, które będą to uwzględniać. Każdy z uczestników badania będzie miał również swoje preferencje w zakresie form uczenia się, je również warto uwzględnić.

Istotne jest również określenie ról i odpowiedzialności w procesie rozwojowym.

Zastosowanie różnych form rozwoju jest jednoznaczne z zaangażowaniem wielu ludzi w organizacji. Samo szkolenie zazwyczaj wymaga zaangażowania działu HR (administracyjnie), trenera i uczestników. Rozszerzenie planu rozwoju o inne formy będzie w większym zakresie angażować przełożonych, a także ekspertów wewnętrznych, mentorów czy po prostu specjalistów z różnych działów. W efekcie same działania są skuteczniejsze, wdrożenie zmian łatwiejsze, a i wydatki finansowe niższe (angażujemy zasoby wewnętrzne, postrzeganie kosztu jest inne).

Kompetentne działanie wymaga nie tylko posiadania wiedzy, umiejętności i świadomej postawy. Wymaga również warunków sprzyjających zastosowaniu powyższych aspektów. Dlatego też warto przyjrzeć się realizowanym procesom (szczególnie w zakresie HR i zarządzania zespołem), być może któryś z nich wymaga zmiany. To też powinno znaleźć się w planie działania po ocenie 360 stopni.

Zapewnienie odpowiednich warunków to również zaplanowanie fazy wdrożenia nabywanych kompetencji (niezależnie od wybranej formy rozwoju).

Tu nie do przecenienia będzie ścisła współpraca z przełożonym osoby badanej, który będzie miał za zadanie stworzyć przestrzeń do zastosowania nabywanych kompetencji poprzez np.: nadanie działaniom odpowiedniego priorytetu, danie możliwości pracy projektowej, umożliwienie zmiany sposobu realizacji niektórych zadań czy wdrożenia nowych elementów, delegowanie odpowiednich zadań, monitorowanie realizacji powyższych czy też regularną informację zwrotną.

Jak każdy porządny plan, również plan rozwoju po ocenie 360 stopni powinien zawierać punkty kontrolne, w których będziemy sprawdzać skuteczność jego realizacji i w razie potrzeby wprowadzać zmiany.

Pamiętajmy o tym w trakcie całego okresu „od oceny – do oceny”. Sprawdzajmy nie tylko czy dane działania się odbywają, ale też jakie efekty przynoszą (ups, do tego potrzeba mierników efektywności!). Dzięki temu będziemy w stanie osiągnąć cele rozwojowe.

I jeszcze jedno. Zaplanujmy komunikację całego procesu, od samej oceny 360 stopni – po ewaluację działań rozwojowych. To zapewni jego stałą obecność w organizacji, pomoże utrzymać zaangażowanie i pozwoli połączyć przyczynę – działanie – skutek, innymi słowy dostrzec korzyści z samej oceny i realizowanych później działań.

Ocena 360 stopni to nie koniec, a początek działań. Pamiętajmy o tym już na etapie przygotowań do projektu i nie czekajmy z działaniami rozwojowymi na „lepszy czas” – wykorzystajmy w pełni potencjał danych z oceny 360 stopni.