Ocena 360 stopni: przeżytek, droga na skróty czy punkt odniesienia dla przyszłych działań?

Ocenę 360 stopni można analizować z różnych punktów widzenia, powstało wiele opinii o jej skuteczności i wpływie na dalszy rozwój organizacji (bądź ich braku). Chciałabym skupić się na trzech perspektywach, które najczęściej spotykam w rozmowie i pracy z osobami z branży HR lub managerami oraz na tym jaki to wywiera wpływ na realizację procesów ocen w organizacji.

Ocena 360 stopni to… przeżytek…

Ostatnimi czasy rozmawiałam z wieloma doświadczonymi HR-owcami, którzy mówią: ocena 360 stopni to przeżytek! Najczęściej tłumaczą to następującymi argumentami:

• Trendy w zakresie HR skupiają się obecnie na wdrażaniu kultury feedbacku w firmach, a nie na tworzeniu skomplikowanych procesów ocen (180 lub 360 stopni)
• Jest to długi, trudny i drogi proces, który mocno angażuje organizację. W kulturze „zwinności” nie ma miejsca na takie przedsięwzięcia.
• Mamy, robimy wewnętrznie od kilku lat i … nic. Nie widać efektów (lub efekty są mizerne), a koszt duży. Dodatkowo formuła się „przejadła” i pracownicy nie angażują się w tę ocenę.

Szczerze – trudno się nie zgodzić, szczególnie z dwoma pierwszymi argumentami. Jeśli kultura organizacyjna w firmie sprzyja realizowaniu bieżącego feedbacku, a ludzie potrafią konstruktywnie dawać i przyjmować informacje zwrotne, to czego chcieć więcej! Nie ma potrzeby wdrażania specjalnych procesów. Jest jedno małe „ale”… nie widziałam w swoim otoczeniu wielu firm, które tak działają (może powinnam zmienić otoczenie – dajcie znać! ;). Często HR-om marzy się takie rozwiązanie, ale chęci HR tu nie wystarczą, trzeba organizację solidnie do tego przygotować (od samej „góry”).

Czyli co, nie wdrażać? Wdrażać! …ale mądrze i tylko wtedy kiedy kadra zarządzająca sama jest do tego przekonana, a do tego jest gotowa włożyć serce w tworzenie kultury feedbacku. Oczywiście jest to proces, będzie to trochę trwał, a przecież w międzyczasie należy pamiętać o rozwoju kompetencji, więc jeszcze przez jakiś czas procesy ocen (180 czy 360 stopni) będą nam potrzebne.

A co z procesami, które się znudziły?

Ja nie jestem zwolennikiem angażowania organizacji w okresową ocenę 360 stopni. Proces ten dewaluuje się, uzyskujemy wynik ankietowy często już „odklikany”. Zostawmy sobie tak angażujące działania na specjalne okazje – niech to będzie pewien początek programu rozwojowego lub zakończenie długotrwałego procesu rozwoju, podsumowanie ważnego dla firmy czasu lub wstęp do zmian. Ale wtedy zróbmy to solidnie: z wywiadami, wyselekcjonowanymi respondentami, specjalnie zaprojektowanymi pytaniami i profesjonalną informacją zwrotną. Z moich obserwacji wynika, że większości organizacji ocena okresowa sprawdzi się w modelu 180 stopni. Tyle, że wymaga ona dobrze przygotowanych przełożonych… i tu przechodzimy do drugiej perspektywy.

Ocena 360 stopni to… droga na skróty…

Nie, nikt nie powiedział mi prosto w oczy, że wybiera ocenę 360 stopni jako drogę na skróty i uważa ją za proste rozwiązanie problemów organizacji. Chociaż szkoda, czasem byłaby to oznaka szczerości wobec samego siebie. To wynik moich obserwacji. W niektórych organizacjach HR decyduje się na ocenę 360 stopni, jako drogę na skróty gdy:

• Pracownicy oczekują rozwoju, a HR gromadząc potrzeby rozwojowe otrzymuje informacje na poziomie „szkolenie z komunikacji dla 10 osób”.
• Ocena 180 stopni traktowana jest jako „zło konieczne” i istnieje tylko na papierze.
• Poziom udzielania informacji zwrotnej jest poniżej krytyki zarówno w zakresie formy, jak i częstotliwości.
• Przyjmowanie informacji zwrotnej (szczególnie przez meendżerów) funkcjonuje wyłącznie deklaratywnie.
• – Nie ma innego pomysłu na zebranie danych czy uargumentowanie konieczności podejmowania działań w zakresie rozwoju, zmiany zachowań lub ruchów kadrowych.

Czy ocena 360 stopni jest rozwiązaniem tych problemów? Pewnie jakimś jest.
Czy najskuteczniejszym i najbardziej ekonomicznym? Tu mam już wątpliwości.

Jak wyglądają projekty realizowane jako „droga na skróty”? Pobieżnie i statystycznie. W zasadzie najważniejszy dla klienta jest kwestionariusz i dane liczbowe, które wychodzą z badania. Oczywiście HR uzyskuje twarde (bo liczbowe) argumenty dla swoich dalszych działań, ale jakość i wykorzystywanie tych danych są dalekie od ideału. Trudno też wtedy o prawdziwe zaangażowanie organizacji, trwałą zmianę zachowań, rozwój kompetencji. Kończymy projekt z pakietem danych, które nie są wykorzystane tak, jak być powinny. Dlaczego? Albo są niepełne, albo nie ma solidnego feedbacku, planu wdrożenia i monitorowania wdrożenia. Po cóż więc ponosić ten koszt?

W równowadze dla powyższego opisu są też organizacje, które świadomie decydują się na ocenę 360 stopni i dobrze ją wykorzystują. Jasno określony został cel badania. Kadra zarządzająca najwyższego szczebla jest szczerze zaangażowana w projekt od etapu jego tworzenia. Badanie ankietowe wspierają wywiady. Położony jest duży nacisk na informację zwrotną. A przede wszystkim od początku podkreślany jest etap wdrożenia. Organizacje te czerpią pełną garścią z uzyskanych wyników i kreują na ich podstawie bazę do trwałych zmian zachowań i rozwoju organizacji.

Nie znaczy to, że nie chcą wdrażać kultury feedbacku lub umniejszają rolę informacji zwrotnej od bezpośredniego przełożonego. Wręcz przeciwnie, na bazie wyników badania firmy te uczą swoich pracowników i menedżerów dawać / przyjmować informację zwrotną, tworzą przestrzeń do dzielenia się feedbackiem. Bezpośredni przełożony staje się jedną z głównych postaci fazy wdrożeniowej, a jego praca i rozmowy z podwładnym wspierają trwałą zmianę i rozwój kompetencji.

Z tej perspektywy ocena 360 stopni traktowana jest nie jako narzędzie oceny okresowej, a jako prawdziwy punkt odniesienia dla kolejnych działań. Jego następstwem są rozwój kompetencji, zmiany w organizacji, kultury organizacyjnej i większe wsparcie w realizowaniu strategii.

To jest zbieżne z moim postrzeganiem oceny 360 stopni. Cieszę się, że spotykam też takie organizacje i mam nadzieję spotykać ich coraz więcej.

Wniosek – można używać obcasów do wbijania gwoździ, ale może lepiej postarać się o odpowiedni młotek. Używajmy narzędzi zgodnie z ich przeznaczeniem, również w obszarze HR. Wybierajmy je rozsądnie, z dużą świadomością naszych potrzeb. Korzystajmy z nowych trendów i ze znanych już rozwiązań, dobierając je i łącząc zgodnie z faktycznymi potrzebami i rzeczywistością organizacji. Czego sobie i Wam życzę