Oceny 360 stopni dla zespołów zdalnych i hybrydowych?

Ocena 360 dla zespołów

Początek roku w wielu firmach wiąże się z oceną pracownika. W wielu – choć z moich obserwacji wynika, że w mniejszej ilości firm niż do tej pory. Specyfika, sezonowość branży, zamknięcie poprzedniego roku, podsumowanie realizacji celów i wstępne planowanie kolejnych – te i inne powody powodują, że firmy decydują się na ocenianie pracowników w lutym, maju, lipcu czy październiku.

To dobra wiadomość, może ona oznaczać, że zaczęliśmy podchodzić do procesu ocen elastycznie, dopasowywać je do organizacji, nie tylko kopiować dostępne wzorce. Ocena 2020 roku jeszcze bardziej niż do tej pory wystawia na próbę naszą elastyczność.

Rok do roku przełożony obserwował pracę podwładnych, uczestniczył w niej, był na bieżąco, widział zachowania pracowników w konkretnych sytuacjach choćby przechodząc przez przestrzeń biur, open space’ów, sal, itp. Ocena pracownika, prowadzona w modelu 180 stopni, była okazją do podsumowań bieżących feedbacków i obserwacji przełożonego oraz punktu widzenia pracownika. Była szansą na dialog rozwojowy oparty na przykładach konkretnych sytuacji. Dawała możliwość realnego wsparcia pracownika, umacniania relacji na linii przełożony-podwładny, budowania zaangażowania i motywacji na kolejny okres. Sama gorąco propagowałam ten model w zespołach ze względu na funkcje motywacyjne, rozwojowe, a także ze względu na koszty (w porównaniu do szerszych modeli oceny).

Rok 2020 przyniósł nam zmiany, o których napisano już tony tekstów. Efektem tych zmian jest nagły wzrost ilości pracowników na tzw. home-office. Przełożeni zespołów do tej pory stacjonarnych, zaczęli zarządzać zespołami zdalnymi lub pracującymi hybrydowo. Coraz głośniej mówi się także, że te zmiany są w dużej mierze nieodwracalne, duża część pracowników nie wróci do biur lub wróci tylko w cząstkowym wymiarze.

Jak wpływa to na ocenę pracownika w niecały rok po pierwszym lockdownie?

Obserwacja, bieżące uczestnictwo w pracach zespołu zostało przeniesione do sieci, co w dużej ilości przypadków zmniejszyło znacznie ilość kontaktów przełożonego z zespołem, sytuacji mogących być doskonałym tłem dla rozmowy o zachowaniach, kompetencjach pracownika. Zespoły pracujące do tej pory z biurach, poświęciły sporo czasu i energii na zorganizowanie pracy w nowych warunkach, wypracowanie nowych metod komunikacji, utrzymywania relacji, bycia obecnym we wspólnych działaniach. Niektóre pracują nad tym do tej pory… Oczywiście ocena 180 w pracy zdalnej nadal jest możliwa i nadal może spełniać swoje funkcje, jeśli zmodyfikujemy kryteria lub wypracujemy nowe ich rozumienie, wdrożymy nowe narzędzia, dostosujemy organizację pracy (zespołu, ale i swoją) oraz nauczymy się jak pracować ze swoim pracownikiem zdalnie, aby mieć potrzebne informacje zarówno do bieżących feedbacków, jak i do oceny okresowej. No tak, ale to wymaga czasu, zorganizowanej już pracy i rozwoju kompetencji managera (tak jest managerowie, my się też musimy tego nauczyć na nowo!). Co zatem zrobić z oceną 2020 roku, roku zmiany, zawirowań, realizacji zadań w nowych warunkach?

A może skorzystać z rozwiązań zarezerwowanych do tej pory na managerów czy handlowców?

Sięgnijmy po modele 270 czy 360 stopni i dostosujmy je do potrzeb organizacji! Nasi pracownicy kontaktują się nie tylko z nami, ale też współpracują ze sobą. Gdy nie mamy możliwości obserwacji tych działań, pojawia się możliwość włączenia oceny współpracowników czy klientów wewnętrznych w ocenę pracownika.

Niektóre firmy, głównie duże lub korporacje, wdrożyły tego typu rozwiązania jeszcze przed pandemią. Ocena 270/360 stopni stała się tam wiodącym narzędziem oceny pracownika już od poziomu specjalisty / młodszego specjalisty. Z dumą głoszą to działy HR, zaś pracownicy traktują… różnie. Część przedstawia pozytywnie opinie, a część (wcale niemała) traktuje to jak dopust boży. W tej drugiej grupie można zaobserwować, że: ankiety oceny są wypełniane przypadkowo, wyniki odbiegają od rzeczywistości, wykorzystanie wyników pozostawia wiele do życzenia, odpowiedzialność za ocenę pracownika jest przesunięta na dział HR, a funkcja motywacyjna zostaje realizowana głównie przez powiązanie ocen z systemem premiowania.

Jak skorzystać z modelu 270/360 stopni w ocenie okresowej specjalistów? …żeby nie znaleźć się w kategorii „dopust boży”

• Cel. Zastanówmy się po co nam taka ocena? Wtedy prościej będzie wykorzystać jej wyniki. Niezależnie od modelu oceny, wykorzystanie jej wyników buduje zaangażowanie w proces oceniania (w kolejnych latach). Komunikując jasno uczestnikom (osobom ocenianym i oceniającym) cel badania, ich rolę, odpowiedzialności w procesie dbamy o ich zaangażowanie jeszcze przed oceną.
• Kryteria oceny. Ocena wskaźników czy realizacji zadań / celów jest stosowana jako kryterium głównie w ocenie 180 stopni. W rozszerzonych modelach pojawiają się głównie kryteria kompetencyjne. Zastanówmy się nad możliwymi do zaobserwowani wskaźnikami zachowań dla ocenianych kompetencji. Dostosujmy je do rzeczywistości pracy zdalnej / hybrydowej. Podejdźmy do nich w sposób bardziej zindywidualizowany – ocena sytuacji lub zachowań, które nie mają możliwości pojawić się w danym dziale / zespole nie zachęca do rzetelnego wypełnienia ankiety i „uwierzenia” w proces. Pamiętajmy też o priorytetach – nie oceniajmy wszystkiego co się da.
• Uczestnicy. Starannie dobierzmy osoby oceniające. Tu też przyda się elastyczność i zindywidualizowane podejście – oceniać powinny osoby faktycznie współpracujące z osobą ocenianą, mające podstawy do oceny. Nawet jeśli będzie się to wiązało z tym, że jedną osobę oceni dana ilość osób, a drugą – zupełnie inna. Duża ilość danych w postaci wypełnionych ankiet może obiektywizować ocenę, jednak grozi to także uzyskaniem fikcyjnych danych od osób niezaangażowanych we współpracę („nie wiem co wpisać, więc zaznaczę średnią / wysoką / niską ocenę”). Takie ankiety zaciemniają bilans kompetencyjny.
• Kwestionariusz oceny. Budując kwestionariusz pamiętajmy, że oceniający będą wypełniać go sami, najczęściej w „zaciszu” swojego home-office, więc powinien być prosty w obsłudze, z klarownie sformułowanymi pytaniami i zwięzły. Wyobraźcie sobie, że sami macie do wypełnienia 20 kwestionariuszy po 100 pytań każdy – ja dziękuję, wysiadam. Balans między chęcią jak najlepszego zbadania kompetencji a długością ankiety bywa wyzwaniem.
• Częstotliwość oceny. Jeśli jest to pierwszy taki proces w organizacji zastanówmy się jak często z niego korzystać. Angażuje on szeroko wiele osób, więc można potraktować go jako uzupełnienie ocen 180 stopni stosowane z założenia rzadziej (np. raz na 3 lata). Nawet w obecnej sytuacji daje nam to szansę na dopracowanie oceny 180 stopni i przygotowanie się do niej do przyszłego roku.
• Informacja zwrotna. Po każdym procesie oceny osoba oceniana powinna otrzymać informację zwrotną. Zestawienie cyfr z ankiet oceny 270/360 stopni wraz z kilkoma wykresami czy tabelami nie jest wystarczającą informacją zwrotną. To tylko statystyka (a jak wiemy statystycznie idąc na spacer z psem każdy z nas ma średnio po 3 nogi). Tu potrzebna jest rozmowa:
  • Jeśli przeprowadzamy proces wewnętrznie – z odpowiednio przygotowanym przełożonym.
  • Jeśli w przeprowadzeniu procesu wspieramy się dostawcą zewnętrznym – skorzystajmy z opcji profesjonalnego feedbacku, który pozwoli ocenianym na odnalezienie się w ocenie, interpretację wyników i przygotowanie się do rozmowy z przełożonym. Rozmowa z przełożonym mimo to będzie niezbędna, dzięki czemu zrealizujemy podstawowe funkcje rozmowy oceniającej w modelu 180: informacyjna, korekcyjna, rozwojowa i motywacyjna. Będzie jednak skupiała się bardziej na przyszłości – rozwoju, wzajemnych oczekiwaniach, budowaniu planu na kolejny rok.

Powyższe wskazówki to pewien szkielet, który warto zastosować przymierzając się ocen 270/360 stopni. Wokół niego jest jeszcze wiele elementów kształtujących sukces procesu – ot choćby komunikacja (kluczowa w każdym wdrażanym procesie). Tak wiem, powyższe wskazówki ograniczają automatyzm, co powoduje konieczność włożenia większej ilości pracy w sam proces, a także wzrost kosztów. Pytanie brzmi czy niskobudżetowa, automatyczna wersja przyniesie nam oczekiwane rezultaty? Czy też będzie tylko wyrzuceniem pieniędzy w nietrafiony proces i źródłem zniechęcenia u pracowników?

Pisałam wcześniej, że proces dostosowania oceny 180 stopni do realiów wymaga czasu, aczkolwiek owocne wdrożenie oceny rozszerzonej, zgodne z opisanymi punktami, również wygląda na czasochłonne. Do tego dochodzą rozwiązania systemowe, platforma do badań, itp. Na szczęście tego typu badania możemy zlecić na zewnątrz co skraca czas wdrożenia, zakłada realizację zgodną z założeniami jakościowymi i pozwala szybko wykorzystać wyniki badania. Oczywiście jeśli dobrze wybierzemy dostawcę ????

Rzeczywistość wymaga od nas wdrażania nowych rozwiązań lub modyfikacji starych. Sięgnijmy więc do ocen 270/360 stopni, aby podsumować 2020 i przygotować się na cały bieżący rok z solidną porcją wiedzy o pracownikach, planem rozwoju ich kompetencji, a także budując ich motywację i zaangażowanie do dalszej pracy.