Pomijana jest najważniejsza kwestia – jakie skutki dla biznesu to przyniosło?
Co roku wielu menedżerów personalnych przekazuje zarządom, mniej więcej taki komunikat:
„dzięki naszym staraniom ponad … % pracowników nie realizowało swoich zadań przez ok. … dni w roku, spędzając ten czas na szkoleniach i innych działaniach rozwojowych, co kosztowało firmę …. zł. Wierzymy, że przyniesie to pozytywne efekty? Jakie? Eeee…Trudno powiedzieć …”
lub:
„zatrudniliśmy w tym roku …. osób w dziale x i y. Ich wynagrodzenie stanowi …% ogólnego budżetu wynagrodzeń. Czy ludzie Ci zostali dobrze dobrani? To się okaże… Jak przebiegał ich proces adaptacji i kiedy osiągną oczekiwany poziom produktywności? To się okaże …. Jaką rolę w procesie odgrywał menedżer liniowy? Eee …..”
Czy buduje to pozycję HR w organizacji? Czy pokazuje, że może on stać się partnerem dla biznesu? Z pewnością nie! Dlaczego tak się dzieje?
2. Brak wiedzy ekonomicznej, zrozumienia „języka biznesu” i podejścia procesowego
Zdarza się, że HR nie ma pomysłu na to, jak przedstawić wartość swoich działań. Dane zbierane przez księgowość nie wykazują odpowiednio aktywności w takich obszarach, jak rozwój, EB czy wsparcie udzielane menedżerom. Powodem jest zwykle brak znajomości odpowiednich mierników i umiejętności ustawienia i monitorowania KPI.
Na rynku dostępne są szkolenia z zakresu controllingu personalnego, ale na ogół oferują one dość skomplikowane przeglądy wszelakich mierników przypominające bardziej tablicę Mendelejewa niż użyteczne narzędzie pracy. Brak w nich przepisu na praktyczne zastosowanie pomiarów w poszczególnych obszarach merytorycznych. Często też szkolenia są tworzone przez finansistów albo ludzi z obszaru kadr i płac, którzy mówią nieco innym językiem.
Często pojęcia „planowanie zasobów osobowych”, „analiza kosztów pracy”, wydajność i efektywność pracy oznaczają jedynie niejasne pozycje w skomplikowanych raportach, które trzeba robić, ale nikt z nich nie korzysta
3. Brak odpowiednich danych
Brak pomysłu na „omiernikowanie” swojej działalności skutkuje tym, że nie określa się i nie gromadzi odpowiednich danych, które mogłyby stać się podstawą do analizy i syntezy wniosków.
Same dane, to zresztą nie wszystko… Trzeba jeszcze wiedzieć, jak one ze sobą korelują i co z tego wynika, czyli wracamy do pkt 2.
4. Brak systemów wspierających gromadzenie i analizowanie danych i procesów
Ciągle jeszcze niewiele działów HR dysponuje systemami informatycznymi pozwalającymi na kompleksową analizę procesów. Powszechną choroba jest „exceloza” i nawet wówczas, gdy zakładane są bazy danych, często nie są one ze sobą na tyle skoordynowane, żeby pozwolić na szybkie wyszukiwanie i gromadzenie potrzebnych danych.
W jednej ze znanych mi firm, po kilku miesiącach pracy upadł interesujący projekt zautomatyzowanego raportu gromadzącego dane zarządcze, ponieważ bazy ze sobą nie współpracowały, a skala firmy nie pozwalała generować danych ręcznie.
5. Brak benchmarków
Nawet jeśli menedżer ma pomysł i dane do analizy, często trudno mu pokazać wartość swoich działań, ze względu na brak punktu odniesienia. Aby móc wykazać, że ponoszone nakłady są efektywniej wykorzystywane niż robi to konkurencja, w czym jesteśmy lepsi, na jakim polu sprawdzamy się bardziej, musimy znać benchmarki dla branży, rynku, grupy zawodowej, działu, funkcji itp. Nie we wszystkich obszarach dane do porównań są tak dostępne, jak np. w raportach płacowych. Do tego dochodzi jeszcze kwestia różnych definicji tych samych mierników. Przykładem może być choćby niezwykle istotna kwestia nakładów na rozwój menedżerów czy programy dotyczące kompetencji przywódczych. Można poznać niektóre dobre praktyki, ale trudniej jest zebrać dane rynkowe pokazujące, że np. średnia inwestycja w nowego menedżera, w bankowości, w ciągu jego pierwszych 3 lat pracy to …x zł, podczas gdy w handlu to ….y zł.
6. Podejście: wszystko albo nic
Zdarza się, że nawet gdy menedżer HR posiada już świadomość wagi analizowania swojej działalności, poddaje się w obliczu trudności opisanych w punktach powyżej. Rozmawiałam ostatnio z szefem HR jednej z bardziej rozpoznawalnych marek na polskim rynku FMCG. Firma posiada tytuł „Pracodawca z wyboru”, co oznacz, że HR przykłada wagę do swych działań. Zapytany o controlling w jego firmie odpowiedział „Kiedyś to robiliśmy, ale odkąd odszedł człowiek, który się znał i zabrał swoją maszynkę do liczenia, już nie robimy…”.
